万字笔记-字节跳动: 经济学视角下的超高人效

作者: 张叫兽 分类: 混沌大学好课推荐 发布时间: 2021-04-20 22:21

课程目录:

第一章:字节跳动的极速发展

 

第二章:客户、公司和员工关系的本质

 

第三章:如何最大化员工的ROI?

 

第四章:如何最大化公司的ROI?

 

第五章:如何迁移应用到我的公司场景?

 

第六章:公司边界的本质

课程内容:Part1

混沌大学直播间的各位同学们大家好,我是混沌大学创新领教李波。今天给大家带来的课程是《用经济学的原理来看字节跳动如何打造超高的人效》。我想大家都知道,就是商业的本质就是效率,企业之间的竞争呢就是效率的竞争,而人效是效率里面一个关键指标。所以我期望通过今天课程的分享,帮助大家打通提高人效的底层的经济学原理,以及可以带走的一些方法、工具,帮助您这边公司打造超高的人效。

 

今天的分享总共有六章的内容。第一章是字节跳动的极速发展。我们回顾一下字节跳动的发展历程,可以说字节跳动是现在我们各个公司里面发展速度最快的一家公司了,所以我用了极速二字。那第二章,我们将讲到客户、公司和员工他们关系的本质是什么。第三章,如何最大化员工的ROI投资回报率。第四章如何最大化公司的ROI。第五章,我们学了这么多东西,怎么迁移应用到我的公司场景,帮助我来创造价值,就像我之前的课程一直强调的,牛肉、羊肉,你吃进去要成为自己的肉,这才是真正的学习。最后一章是关于公司增长的一个边界打开的一个本质到底是什么。

 

字节跳动大家都不陌生,现在我们很多人都是抖音、今日头条的用户,那实际上这家公司也只是8年的发展历程而已。2012年29岁的张一鸣在北京知春路锦秋家园一套住宅里成立了字节跳动,当时是200万人民币的一个投资。2012年它的旗舰产品今日头条1.0上线,2019年抖音成为央视春晚的独家社交媒体平台。在最近的2020年的8月4日,胡润研究所发布了2020年全球独角兽的排名榜,字节跳动估值是5600亿人民币,仅次于蚂蚁金服,排在全球第二。从200万人民币8年的时间到5600亿,这是一个什么样的增长速度。团队方面呢,现在也从几十人的团队扩展到了几万人,那么在字节跳动8周年的这个年会上,张一鸣讲,在过去8年,我们公司飞速发展,从一个小产品成长为给全球用户提供多个产品服务的大的平台,员工数量有望达到10万人,10万人的规模。那么它这个平台上有什么样的产品呢,我帮大家理一理。

 

首先,在国内的应用有资讯类的,今日头条啊,今日头条的极速版,懂车帝。视频类的,抖音、火山、西瓜。教育类的,好好学习、Gogokid。社交类的,多闪、半次元。还有其他,段子聚集地皮皮虾等等等很多APP。

 

不仅在国内它的APP非常成为领先的一个APP,在国外也是这样,所以海外应用有海外的抖音,海外的火山,海外的西瓜,海外的今日头条,可以说他几乎把国内的这些产品几乎全都搬到了国外。当然搬到国外它不是直接的一个复制对吧,你要契合当地的一些情况。所以8年的发展,整个字节打造了一个非常强大的一个APP矩阵。

 

 

既然有这么强大的一个产品矩阵,那么每一个产品都需要领军人才,字节跳动如何获取人才的? 除了正常的人才招聘之外,字节跳动还大量的通过投资收购创业的一些团队,从而获得整个创业者团队。所以张一鸣他在人才招聘上是花了很大的功夫的,特别在创业早期他给HR讲,不论什么地方,不论什么时间,我都可以去见那个求职者。除此之外,还通过收购来批量地获取顶级的创业人才。

 

举个例子,张楠现在是担任字节跳动中国的CEO。在2013年,她其实是一位创业者,她创建了一个图片分享交流社区的一个图吧,被今日头条收购,她就进入了字节跳动今日头条负责最早的一个产品叫内涵段子。2018年由于在抖音上的突出贡献,成为抖音的总裁,2019年又研发出轻颜、剪映等产品,相信大家也用过剪映,特别好用的一款产品。2020年成为中国的CEO。

 

除了张楠之外,还有其他人,比如说2017年字节跳动收购了Musical.ly,让创始人阳陆育和联合创始人朱骏加入了字节跳动,到现在三年了,他们依旧在公司里。那阳陆育呢在负责一个教育类的一个硬件产品,和他搭班子的叫吴德周,他是锤子硬件团队,也是被收购来的。朱骏Alex担任字节跳动的产品和战略的一个副总裁。就是说这些创业者被字节跳动收购之后,还是继续留在字节跳动,这一点就很难能可贵。

 

作为一些大规模的一些公司来讲,当你规模变大了以后,你会发现说,你有钱你可以收购一个创业团队,但你能把他持续地留在你公司吗?很可惜,很多公司做不到,所以很多创始人经过了不长的时间又离开了这个公司,但字节跳动都能把大家给留在这里,它又是怎么做到的?

 

特别是有一个独角兽公司的创始人,大概受过伤我猜,对招人充满了矛盾。他会说,太难了,真正牛逼的人不会为你打工的。就是当我企业到了一定规模之后,真正的顶级的创业人才我就很难再招过来了,他们可能就偏向于一定要自己独立创业。那这位创始人的一个认知,你觉得他说得是否正确?我们来看看字节跳动是怎么样做的,你就会发现这位创始人可能有一定的认知的边界,因为字节跳动,它把这么多顶级的人才给招进来,并且还能持续留住,所以对这句话是一个有力的反驳。

 

这个问题就最终给我们带来一个思考,就是相对于其他公司而言,这家公司在人才管理,在组织建设,在人效方面,它到底做对了什么,从而能打造这么强大的一个团队?

 

我想从这句话可能你会找到一定的答案。因为在我研究字节跳动这一年的历程中,张一鸣有一句话反复地出现,就是:凡事都能抓住本质,而且可以通过最优算法实现目标。就是看到本质,最优算法、最优路径,最后达到这个目标。他经常强调这句话,而且我发现他做的很多事情都是从这个源头出发的。

Part2

下面我们就进入第二章的一个分享,就是客户、公司和员工关系的本质到底是什么呢?如果让你画一下一个企业的价值链的一张图啊,你会怎么画?我想大多数人会这么画,上游是供应商啊,到了公司,公司提供产品给客户,这就是一个上游到我到下游的一个价值链,那可能这个环节有很多个环节。好,这是我们惯常的一个思路。

 

 

但是对张一鸣来讲,他看这个问题是有另外一个视角。在2015年的时候,他在微博上发了一篇微博,这句话呢很短,叫做Develop a company as a product,如果直接翻译就是说要像设计一个产品一样,设计一家公司。他说在我看来,创业其实同时在做两个产品,一个是为用户提供服务的产品,一个就是公司,而CEO就是公司这个产品的产品经理,公司这个产品为员工提供你服务。所以我们可以用个图形来表示张一鸣讲的这句话:客户到我这里,我是公司,右边是员工,我们可以把公司和员工做一个拆离拆开。对公司来讲,一方面提供业务产品给到业务端,就是客户,一方面提供产品给到员工端,就是公司的各项管理体系,或者说各项人力资源政策,这些实际上都是一个产品的概念,提供给员工,所以这是个两端的过程。所以对创始人来讲,对CEO来讲,你就是链接两端,人才员工端和客户端,你做的就是这个事情,你就是这个公司的产品经理。

 

 

我给出的这个框架,我想不仅是对创始人是适用的,对你部门经理、部门总监也是适用的,你不就是一侧要连接你的员工、团队,一侧提供你的产品给到内部客户或者外部客户。所以我抽象出来的这个框架对大家都适用的。并且我把这个框架给它做一个总结,就是公司即产品,员工即客户,公司即产品。

 

有些人可能会有疑问,是公司给员工发奖金、发工资,员工怎么可能是客户?我们回到经济学原理来看一下这件事情的本质是什么。

 

回到经济学原理必须要讲一个人,就是古典经济学的鼻祖亚当斯密。亚当斯密当时讲,财富增长来自于生产效率的提升,叫productivity提高。生产效率的提升来自于我们越来越多地做了专业化分工。举个例子,在原始社会什么东西都要自己做,吃的、穿的、用的,你全要自己做,后来就逐步地专业化分工,叫division of labor。那分工完以后必须得交换。所以这里面就会产生两个效率,就是分工以后导致生产效率的提升,因为你专业做这件事情了;第二个是交换效率也要提升,你能完成整个效率提升,财富才能增长,是这么一个原理。

 

交换效率怎么提升?在钱这个事情被发明之前,交换效率并不是很高。我们举个例子,如果现在专业分工你就负责养牛,成为养牛专业户,其他人可能做弓箭、做农业的生产工具,或者做衣服、养羊、养猪、养鸡等等。这时候如果我是养牛的,我现在想吃羊肉,那我要跟养羊的人换,但是我手上只有牛,他手上只有羊,我只想吃一头羊,但是我用一只牛那换你一只羊肯定不合算,那要换5头,但我只想买一只羊,所以很难办。同时,对养羊的人来说也很痛苦,他和你交换的效率也不高。而且你想想看,我们每个人日常生活中有多少事情,衣食住行,那不断地要跟别人交换,所以这个效率特别低。好,最终一个东西就被发明了,就是钱。

 

所以最终最早的钱其实就是这种贝壳,在我们早期的经济活动中,这种货贝因为坚固耐磨、光洁美丽、易于携带,并且又比较难以获取,充当了商品交换的一个媒介,它就是最原始的货币。这样的话就很简单了,养牛专业户把牛卖了,换来的都是贝壳,贝壳是一个个的可以分解的,然后交换的效率就大幅提升。所以钱的本质是提升人们在分工之后交换的一个媒介。

 

在一笔交易中,只要是自由的交易,没有坑蒙拐骗,没有掠夺,只要是自由交易,双方都获得了自己价值的最大化,这个事实改变不了,因为钱只是媒介而已。所以从这个角度就会理解,公司有业务产品,我卖给客户,我收到钱,双方都获益;公司有员工产品,我这个平台有各种员工产品,我卖给员工,收到员工的贡献,我支付给员工工资、奖金,双方都获益,本质就是双方都获益。

 

这张图我们就可以这么画一下,客户、公司到员工,我们提供业务产品和员工产品。第二个问题,公司,客户有这么多产品可以选择,为什么一定要选你的产品呢?员工有那么多公司可以选择,为什么一定要加入你的公司呢?包括公司有那么多员工可以选择,为什么要选这个员工呢?这背后又是什么原因呢?这背后又是个经济学原理,这个原理就是说为什么一笔交易能够发生,一定是买卖双方都相信这个交易我在那么多可选的选择中,我和你做交易是我投资回报率ROI最大的那个选择,所以我才愿意和你做交易。

 

 

这个ROI就是一个Return on Investment的概念,就叫投资回报率。就是说我通过投资我返回的价值,一般我们讲的ROI是讲企业的ROI,一项投资活动中我获得了经济回报,但今天我们把它讲的比较广义的啊,就是对个人来讲其实也是个ROI的概念。

 

 

所以客户购买是因为客户购买产品是他所知道的能够购买的最高的ROI的那个选择,你愿意卖是因为这个选择是你认为ROI最大的那个选择。所以通过这个原理,我们就可以推导出这三方还有一个关系,不仅是相互为都获益的关系,而且是彼此都相信,我们的彼此的ROI是最大的,是这个原因。我们通过这个原理来推导,你会发现张一鸣就讲了同样的意思,他说很多企业把人当成耗损的成本,特别是有些CEO很节约,想招很便宜的个人,但其实这个观念可能是错的。这个人很便宜,给你带来的回报很少,或者说低于你付他的工资,他给你带来的ROI可能是负数; 这个人很贵,但是给你带来的价值更大,那说不定这个很贵的人才是真正便宜的。所以说你不能只看成本,你要看回报和产出。

 

而对公司来讲,最重要的就是我通过配置好的生产要素,设计好公司这个产品,让公司有最高的ROI,同时每个人有最高的ROI,这叫做彼此ROI都最大。这就是公司和员工、公司和客户之间的关系。

 

从经济学原理我们来看人力资源的多管理举措或者概念: 员工加入公司是因为他相信这是对他来讲ROI最大的选择;员工辞职是他不再相信和这个公司合作是ROI最高选择了;公司淘汰员工就是他不再相信你这位员工是它的ROI最高的选择,这里面都有一个相信二字。强调相信是因为在那个时候他是相信的,过段时间他可能就不再相信了,所以也就是说有的员工可能离开公司,过了一段时间后悔了,觉得还是原来公司更好,但是这改变不了当时他决定离开的那一刻,他认为已经不是ROI最大的选择了,这是相信的问题。

 

在经济学里面我们知道,买方经常有一个词叫做购买者的懊悔,就是我当时一冲动买了这个东西,但是回到家后悔了,但是回到家后悔不代表当时那一刻你不相信这是最大的选择,因为情况变了,你的信息更多了,你的认知可能不一样了,你的选择更多了。这是第二点,叫做彼此ROI都是最大的。

 

但是这里面还有一个问题,就是大家关心的这个ROI到底是什么?有时候你会发现,公司觉得某个员工给我带来价值不大,但是也没有淘汰他。这是因为这个ROI是一个综合的ROI,它不只是说这个员工带来多少贡献,我付他多少工资这个概念,而是个综合概念。我做了这个决策,对其他人是否有影响,对我长期是否有影响,是个综合的概念,所以ROI是综合ROI,不只是钱的问题。

 

顺着这个思路继续把它拆解,我做出了一个小公式,帮助大家理解综合ROI。

 

 

综合ROI,分母等于功能性的投入加上心理性的投入,分子是功能性回报加上心理性的回报。这个公式如果进一步拆解,对功能性回报而言,就是短期、长期的收入,心理性回报就是有没有成长,开不开心,有没有成就感;功能性的投入,就包括我为了这件事花了多少时间,花了多少金钱,心理性投入就是我做这件事情,我内心是否扭曲、是否心累,有没有风险,有没有焦虑,如果员工让我心很累,那么必须得在上面的回报上给我补足,否则这个ROI就不高了。所以我把它从功能和心理拆开,就细化成这些要素,来逐一讲解。

 

 

张一鸣是如何理解人才机制这件事呢,他说整个人才机制包括三点。第一就是回报,回报包括短期回报长期回报;第二个是成长,你所在公司有没有成长;第三个你有没有愉快,就是我刚才讲的心理诉求,是一致的。

Part3

我们来看第三章的问题,当我们知道企业和员工彼此一定要相信ROI最大化,而且公司就是配置生产资源,让彼此的ROI最大化这个原理之后,那下面来讲解如何实现ROI最大化。

 

其实就是两件事情,第一降低分母,第二提升分子。

 

分母有功能性投入和心理性投入,我们先看一个功能性投入,也就是说你让你的员工在这个公司工作,员工付出的总时间是少的,付出的额外的他掏腰包的钱是少的,ROI就提升了。

 

 

举个案例,很多公司都提供员工下午茶,一般做法是在办公楼的走廊上放一个长条桌,放好下午茶,大部分企业都是这么做的。但这里可能会产生两个问题。

 

第一个,员工下午一点半上班刚进入状态,正在编程,进入心流状态,但是老惦记着3点半有下午茶,那这时候他就从状态里出来了,然后看三点半快到了,他就跑过去拿下午茶,这时候一看很多人,可能很多人就要排队,这么一折腾20分钟没了,这20分钟没有工作产出。第二个,这20分钟把他本来在专注的心流状态给切碎了,他回到座位上还得像汽车一样把自己的大脑重新发动,所以效率降低。

 

第二个问题,如果员工本来很专注在这里编程序,都已经到了忘我的境界,然后编到5点钟,忘记了下午茶,没吃下午茶,这是一种员工。那还有一种员工就是老惦记着3点半的下午茶,吃完后回到办公室一交流,说今天下午茶还不错,那个忘我的工作的人听了会怎么想?你建立了公司一个什么样的文化氛围导向,是不是说大家忘我地工作反而吃不到下午茶呢,你这是个什么激励方向呢?所以产生这个问题。

 

所以当时字节的行政也可能也准备这么做的时候,张一鸣就挑战了,这件事情能提高员工的ROI吗?字节后来怎么办,它像广东的广式早茶一样,有专门的人,然后推着下午茶的茶点、饮料、水果,推到员工的工位。员工可以边吃边继续编程序,又节约了时间,避免了不好的文化导向,是这个打法,所以这么小一个东西都做到了这么极致。

 

当时字节还遇到另一个问题,就是很多员工在北京,离公司比较远,人力资源说那太远了,想搞一个班车。这个消息报到张一鸣那里,张一鸣又问了,说这件事情能提升员工的ROI吗?你就算提供班车,员工住在五环外,上下班时间4个小时,到了公司不仅很累,从员工视角来讲,他会把上下班时间也包括在为整个公司付出的总时间,不仅仅是说我到了公司到下班那段时间,而是一个总时间概念,对员工的ROI没有什么帮助。所以张一鸣决定,没有班车,给你1500块钱房补,你自己在公司附近租房,然后半小时就能到公司,把你所有的时间精力不要浪费,投入在创造最大的产出上。

 

所以从这个角度来讲,公司行政部工作的本质如何理解?在字节里面这个部门的名字叫效率与服务部。这个部门是来帮助员工这些内部客户提高效率的,做好服务的,帮助员工这些内部客户能够创造最大的ROI的,这才是你工作的本质意义所在。与此同时,你也得确保你的部门创造最大的ROI,不能做这些事情不惜成本。所以也就是说你每一个部门要把自己当成一个产品,当成一个公司来看待,就这个概念有点像内部的市场经济。否则没有人买你的产品,或者你的产品提供了,但是公司或者部门亏得很厉害,就是用了过多的预算,你的效率不高。

 

从这些事情上都反映出,张一鸣抓住本质最优算法,提高ROI的一个衍生的化思想,就是在任何时候,都要努力从根本上去解决问题。有些时候解决问题只是解决了那个现象,但是并没有根本解决问题。比如提供班车无法解决根本问题,再比如说公司要不要做食堂,还是给员工餐补?在字节跳动很小的时候,公司规模很小的时候,不那么具备实力的时候,就开始给员工解决食堂问题。所以所有的事情从根本上解决问题,多问why,少想how。这件事情张一鸣已经变成了公司的企业文化了。

 

第三个是效率问题,会议效率。我服务的很多公司,去调研就会发现,他们都说我们公司是文山会海,会议拉低了很多公司的运转效率。在字节跳动专门有个部门研究会议效率问题,它的这个会议叫做飞阅会。

 

企业里一般做法就是说,某个人花了很长很长时间准备了PPT,然后给他20分钟,把他的PPT给大家讲一遍。但是你发现这里面时间利用率很低,你念20分钟的PPT,还不如把PPT提前发给大家,大家快速过一下,5分钟就搞定了,这样的话就节约了15分钟,而且这15分钟是所有人的15分钟。所以飞阅会开会的第一步不是有人在讲PPT,而是把你准备好的材料提前发给大家,给大家几分钟看一遍, 看完以后,你通过飞书(字节跳动内部沟通软件),直接插入你的问题、你的建议。10分钟之后大家开始讨论,那这个效率就很高。

 

另一方面,就是时空异步, 就是说一场会议你没必要让所有的人都到场。如果有些人只和某个议题有关,那你就不要让他来参加会议,讨论到这个环节的时候通知他就行。因此你看很多公司开会,很多人是一开会就带着电脑来,其实并不是他要做这个演示,他就是边开会边处理自己的东西。一旦碰到有这个人需要解答的问题,这个人如果不在会议现场,可以通过内部飞书软件@他,这样大家的时间效率就很高。

 

我们总结一下,刚才是不是让每个员工的时间金钱投入都变得很低呢?这是功能性投入变低。那第二个,心理性投入也变低。

 

 

第一个案例,办公室装修,当年字节跳动搬新办公室的时候,曾经有过一个讨论,就是我们这个办公室要用什么样的颜色做装修的一个风格设计。当时字节还是叫今日头条,而今日头条的颜色就是红白色。惯常思路,绝大多数公司要把办公室的色系和logo的色系一样,这样的话就建立了一个一致的文化和品牌氛围,甚至请一个VI(字幕改成文案)公司,帮你通过这个公司的logo的色系设计出一整套方案。

 

字节跳动内部当时也有这样的讨论,但张一鸣不太赞同,他问了一个问题,如果我们办公室都搞成红色系的,员工工作的舒适度,内心的愉悦程度,用户体验能好吗?很显然这办公室都是红彤彤的,用户体验并不好。办公室就是一个UI界面,像我们看手机的APP会有一个UI设计一样,目标是让用户感觉舒服不伤眼,因此办公室就是公司这个产品对员工这个客户的UI,是用户界面。所以最终讨论下来,他们的办公室是这样的,你可以看到图片,没有用到红色,只有中间有一个logo而已,用让员工觉得舒服的颜色,体验好的颜色。

 

 

这一个个的这种思路,就会让我们感觉到说凡事能够抓住本质,找到最优算法,这句话听起来似乎容易理解,但是最难的是你在每一件事情上都能打破惯性思维,突破常规。

 

第二个案例,员工的心理性投入。字节跳动企业文化有一条,叫做打造坦诚清晰的企业文化,它叫做敢当面表达真实想法。这里面有一个关键,叫做反对向上管理,坦诚直接。

 

 

张一鸣在这方面很受杰克·韦尔奇的影响,杰克·韦尔奇曾经讲过坦诚在公司的管理的重要性,他说缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密,不坦诚、说话绕,你不知道他说什么,非得让别人猜。缺乏坦诚,不仅指的是恶意的欺诈,而是也是包括不能真实表达自己的想法。也就是说不能真实表达自己的想法,虽然你没说谎,但你说话太绕,其实也是低效,也是不坦诚。如果坦诚了,信息不走形地流动,管理成本大幅降低,你也不用向上管理。

 

 

我下面问大家一个问题,你作为新人加入一家公司时,让你最头大的一件事情是不是烦恼进到公司以后,如何称呼自己的领导或者同事。

 

你要刻意地花费时间精力琢磨一下称呼他什么才会高兴,这件事情的本质就是一种向上管理。字节就很简单,把这方面的纠结内耗全砍了,就直呼名字,大家全都这样, 很放松。

 

另外还有一个反对向上管理,是关于会议室方面的。我大概一年前到字节跳动去拜访过谈一个咨询合作项目,进到会议室接待我的人力负责人就给我讲,说波波老师,我可以叫你老师,你注意,如果你给我们公司上课,就直接呼其名,不能叫什么什么总,切记切记,这是第一点。第二点他给我讲,说我们这个会议室只定到10点钟,多1分都不行,到了10点钟必须得出去。

 

我当时还有点奇怪,想如果我是客人的身份,是不是照顾一点,或者说如果是张一鸣在会议室里,到了10点钟会怎么样?大概9点59分外面有人敲门,然后HR让我赶快收拾东西,一分钟内离开办公室。外面等的同事也没有说谢谢,直接进来开会来, 因为这个事很简单的,你说的是到10点就是10点,我10点钟准时进来,没有必要来回感谢,不用向上管理,管你房间里坐的是谁。你看在这样的工作环境中,你工作是不是无比简单纯粹,无比放松,没有任何心理的扭曲。

 

对员工来讲,ROI的投入比较小。在回报方面,其实这个问题的关键有时候不在于你给员工发的工资是不是非常高,而是在于你有没有对员工的贡献有公正的评价。员工贡献高,你确实就应该给员工反馈,其实这个有时候比那个具体的工资高低甚至还更重要一些。那当然最好的方式就是又公平,整体的薪资又比较高。所以关于员工的回报方面,当你创造了很大的价值,是否有合理的回报方面,张一鸣的认知也和很多人不太一样。他认为说,对员工的薪酬需要公平合理,薪酬表现经常会出现溢价问题,熟人溢价,这人和你比较熟,他多拿了,其实贡献没那么大。

 

第二个是新人溢价,就这个人跳槽过来,由于面试表现水平好,或者他原来的工资比较高,到这边怎么着也得加,所以有个新人溢价问题。那新人溢价问题就带来了已有的很忠诚的在公司里快速增长的人,可能就产生不公平现象。那么还有资历溢价问题,就是有些人在企业里熬年资,每年自动加个5%,优秀员工可能加20%,但对他来讲就加5%。但是随着时间的推移加了5年、7年,每年又是复利式的增加,最终他的那个工资收入远超过他的贡献,这叫资历溢价。这都带来了一个员工的ROI不合理的现象。

 

 

那张一鸣是怎么解决的?首先第一个,新人溢价,他说我们公司是按照岗位级别定月薪,岗位级别代表着员工稳定的产出,如果你有不稳定的,但是突出产出,更多的是用奖金来体现。用人力资源专业来讲,就是把握好那个固动和浮动的比例。第二点,张一鸣不让业务主管定薪酬,而是只管定岗位,也不用参考这个人原来的历史薪酬,之前的在公司的历史薪酬,或者说调动过来的历史薪酬或者其他公司的历史薪酬,不能让历史薪酬影响这个人的这个工资奖金的评定、工资的评定。所以HR会根据这个岗位级别,HR再根据市场上人才的一个供需体系,市场数据对比,然后给到一个offer,他是这么一个做法。

 

 

这个做法应该说是蛮激进的,但是这个好处就在于,避免了所谓的新人溢价问题。你原来企业给的工资再高,但在我的岗位在里,我不会太多地看你原来的工资的。相反你原来工资很低,那我也可能给你增加很多,一切按照市场,你的贡献和市场的供需关系的数据来,这是不是很公平。

 

第二个资历溢价,资历溢价就是如何避免有些人靠熬资历生存加薪。

 

他在员工每年年度的复盘工作中,当成是一次重新的面试,会拷问每一位主管,不管员工在公司里多少年,假设他重新加入,根据现在的劳动力市场的薪资数据对比,你会给他什么样的offer?如果你给他一个很高的一个offer,意味着人家这段时间快速成长了,那你就要大幅加薪,高频次地加薪。如果这个人评估下来说假设我重新招他,发现根本就不需要给这么多钱,公司打个折都能招来,那意味着这个人可以被降级了,或者转岗或者被辞退了,相当于每一年都是重新加入这家公司一样的理念啊,所以这就避免了资历溢价。

 

第三个期权问题。大家都知道就是创业小公司招人的时候,吸引力不够,就会给你期权,那给期权的时候经常能招到一些蛮好的人才。但是问题在于,随着你的公司规模变大,员工数量越来越多,你的期权池越来越少,这时候你会发现你用期权吸引人越来越难了,吸引不过来,而且特别是那种顶级的创业人才,这个也是前面那个独角兽企业的创始人所说的,真正牛逼的人不会给你打工的,特别是在你企业到了很大规模的时候,他宁愿自己创业或者加入一个小的创业公司,拿比较大的比例的期权。

 

张一鸣在面试几千个人的过程中,后来也发现了这个问题,因为经常有非常优秀的候选人说,今日头条发展得很好了,但是最好的加入你们的时间错过了,所以还是找一个小的创业公司去,张一鸣就很纳闷。张一鸣说如果这样的话,我是不是公司规模越大,越找不来优秀的创业人才,那公司就失去创新,后续竞争力就会逐年下降,越来越走向这种官僚主义。那怎么办?这又要回到本质思考问题,再次记住张一鸣的这句话,洞察和抓住本质,找到最优算法,达成这个目标。

 

我们来看一看期权这件事情的本质是什么,它奖励的到底是什么。张一鸣说他发现一个问题,他说前置的股票期权奖励的不是员工的业务能力和业务贡献,而是他们的投资能力。也就是说如果一个人在早期加入一个公司,拿到比较多的期权,即使后面成长比较慢,即使后面他的贡献比较少,但他的期权特别多,他也会拿到很多的回报,甚至于比比他后面加入的一些人。贡献啊、职位啊,创造价值远远高过于他,但是也拿的总收入不如他。所以也就是说最终不是取决于你的贡献,而是取决于你什么时候加入公司,而且取决于你加入公司的时候,你当时想要的是现金多,还是要的是股票多,是这个问题。那么如果是这样的话,也就是说员工得到回报已经不是以员工的身份得到这份回报了,而是以一个投资人的身份得到回报了,那你建立了一个不公平的激励导向,你的优秀的人才那有可能就会流失,因为太不公平了。

 

所以解决这个问题就要抓住本质,寻找最优算法。那么期权的本质是什么呢?其实期权只是一个手段,员工要的是他的财务回报,得到一个数量级的不同,超额回报,数量级的不同,甚至是财务自由,所以也就是说我只要给他超过一个台阶的回报就可以解决这个问题了。所以张一鸣和HR讲,如果这人贡献比较突出,他最高可以拿到100个月的年终奖。我记得朋友圈曾经有过一个文章,说某大厂年终奖发了20多个月,我们都好羡慕,没想到来了一个更猛的,100个月,如果月薪是3万,年终奖能拿到300万,这是什么样的一个概念。所以你真是人才,公平对待你的贡献, 你就不会离开这个公司,最终每个人都是靠你的贡献来获得回报,而不是靠你的投资、眼光甚至是运气,这个问题就解决了。

 

也就是说不管你什么时候加入我们公司,你都可以得到很高很高的回报,并且我们平台的资源又那么好,帮助你在这里创业,你也没必要去独自创业了,你还不如在我这平台创业。所以我公司在任何阶段都能吸引顶级的创业人才,这背后的原因就是他真正做到了Pay for Performance,按照贡献和市场水平付薪。这句话每位HR、CEO都懂,但是真正做到真不是那么容易的。刚才这一段期望能给你们一些启发。

 

那什么叫心理回报?就是我对自己是一个有要求的人,我来到这家公司能成长吗,工作开心吗,能给我成就感吗,就这三点。

 

 

我们首先看成长问题,你们认为让一个人最好的成长的方式是什么?其实方式很多,这里给大家分享一个让我印象特别深刻的一个方式。大概在4年前,我当时去到美国参观了一家公司,叫做Netflix,奈飞。它当时的理念就是说你能给员工提供的最佳的福利,不是请客吃饭团队活动,甚至是茶水间的好喝的咖啡,而是招募比他还优秀的员工,让他们和最优秀的人一起工作,这才是给他最好的福利。因为优秀的人在一起会彼此碰撞,彼此挑战,彼此信任,彼此支持,最终形成一个高速的彼此成长的正循环。有句话叫做言教不如身教,身教不如境教,就是环境氛围打造好了,大家成长速度都很快。

 

 

所以在字节跳动就在像奈飞一样,你不用担心成长问题,公司发展速度这么快,招了这么多牛人,你天天就和牛人碰撞就可以了,你绝对会成长很快的。他招人也包括了三个原则,把这些顶级人才招过来。

 

就第一个,一定是要的是超强学习能力的人,或者叫陡峭的成长曲线。各位同学,你自己评估一下,你的成长曲线够陡峭吗?还是说有点平缓,甚至和一年前差不多。第二个就是视野开拓的人,视野开拓,能看到各种机会的,有胸怀的,Ego小的人。第三个就是心智成熟的成年人,不要有玻璃心,客户一挑战,玻璃心碎了一地,那就有问题了。所以他是用这个三个底层素质来招人,你的经历,你的经验,甚至你的学历,反而没有这三条更重要。而且来了以后公司又提倡一个价值观,叫字节范儿,叫追求极致。最后一条叫持续的学习和成长。

 

成长的诉求满足你了,那你在这家公司工作开心吗?听到这里很多人可能会觉得说张一鸣是这么的理性,用经济学原理来思考这些事情,抓住本质,这家公司是不是感觉没有浪漫,没有开心,就是像机器人一样?其实不是,张一鸣他提出来的一个观点叫要打造务实的浪漫主义,把想象力想象变成事实,用同理心来面对事实,这就是务实的精神。

 

第三,在工作中是否能够找到成就感。这张图是我之前见过的张楠的图片,叫用短视频我们记录时代。

 

 

抖音员工工作的意义是记录这个时代的,只不过是用短视频的方式。以前这个时代也会被记录,是被一些专业的纪录片的导演做记录的。我们平凡的普罗大众,我们普通人也是时代的一员,我们的生活有被记录吗?在以前很难,不是名人、不是明星,你不会被记录的。但是由于有了短视频,有了抖音,包括其他短视频平台,每个平凡人也会被记录进这个时代,不管你有多平凡。而字节跳动,他们的工作就是让这件伟大的事情发生。那你觉得当你抱着这种心态去工作的时候,你是不是很能找到成就感?你是不是每天都很带劲?这就回到了字节的使命,叫Inspire creativity enrich life。激发每一个人的创新力,用我们的平台。

 

 

比如剪映APP,我疫情期间在抖音上做了一些短视频直播,用这个抖音来剪视频,像我这么一个不会做剪辑的人,那么快地就上手了,而且剪得效果还不错。以前我是在PC端去去剪,好复杂、好专业、很头大,但是剪映,如此方便,也激发了我的创造力。如果你真的能链接你的工作到这个使命,那你一定会有成就感的。

 

最后我们总结一下这四条,功能性、心理性回报,功能性投入、心理性投入,这就是它打造员工端的ROI的一个举措。其实这里每位同学可以对比一下,你们公司能够打造高的综合的ROI吗,在什么地方你需要提升呢?都可以思考一下。我后面呢也列了一些自我检视的问题,然后供你来思考。

 

Part4

讲完如何最大化员工的ROI,还得讲如何最大化公司的ROI,否则就变成慈善了,就不是做商业了。公司的ROI还是回到这张表,我们主要讲的是右边,就是公司和员工彼此ROI。但是最大化公司的ROI,它和左边这半张图也是有关系的,所以这个图一定是要完整来看。

 

 

首先我们看一下如何减少公司的总投入,总投入怎么降低,分母怎么降低呢? 那么我们看到这个公式,公司的总投入降低,那么在这么多可选项里,你应该主要降低哪一个东西呢?

 

 

那么对张一鸣来讲,他的招人的人才策略是那三条的人,陡峭成长曲线,视野开拓,心智成熟的成年人,而且薪酬是市场最高的一个薪酬。也就是说公司投在员工身上的金钱,那么这个已经是很高的了。那么这时候的分母那个金钱,就是公司发给员工的工资、奖金、期权了。那么在这里你会发现这个金钱它是上升的,很高的,那这样的话公司的ROI就有可能下降。那怎么样才能提升呢?

 

两条路。第一: 其实可以考虑一下功能性投入,就是公司投在你员工身上的时间能不能降低;第二个,公司包括公司的各级的领导者,投在员工身上的心理性投入能否降低。能否在辅导员工、安排员工工作的时候,内心不累,不用担心一旦定下压挑战性的目标,员工就又哭又闹,总不能一天到晚地开除员工。所以能够把这个公司端的,包括公司的各级领导者的心理性投入降低,并且花在员工身上的时间降低,也可能是花在员工身上的时间提升,但是一定要带来更大的回报。

 

 

我们假设回报不变,能不能让各级领导者花在员工身上的时间降低,那也会提高这个ROI。

 

其实刚才已经讲了,三条: 第一,招聘有超强学习能力的人,如果这个人,员工是超强学习能力,陡峭成长曲线,那公司包括他的上级领导,花在他身上的时间就可以降低。如果这人一说就灵,响鼓不用重锤,而且学习能力很快,讲一遍就搞定了,那我就可以节约很多时间做我的事情了,投入自然少了。

 

第二个视野开阔,员工不会一天到晚地只盯着自己的岗位,他更多的是看到整个公司。也就是说公司在快速发展过程中,我的组织架构可能要变动,可能要干部能上能下,他的视野比较开阔,他会根据公司的整体利益,他会来来这个这个调整自己,来适应自己,不是在这个位置上就上去就下不来了。如果只盯着一亩三分地,局部思维。如果是视野开阔的员工,心理性投入就会降低。

 

第三个心智成熟,大家都是成年人,目标明确,边界清晰,各司其职,相互挑战,相互帮助,都不掉链子,都没有玻璃心。那这时候我的投入就会降低。

 

张一鸣招了这三种人是精准地打中了除了金钱之外的其他所有要素的那个分母的降低,并且他总结了这两句话,就是说你需要Stay hungry,Stay young,保持年轻。因为保持年轻的人基本没有天花板,保持着自我的高速成长。

 

张一鸣的打法就是我金钱端上去,其他两边全都下来,那么我的总投入是降低的。讲到这里我特别感慨,因为这么多年服务这么多公司,参观学习这么多公司,我发现优秀的公司想的底层的原理都是很相似的,其他公司也是这么这样做的。

 

 

举个例子,2016年的6月份,我我参观了这个滴滴出行的总部。当时我在它的办公室里看到了一张叫做小桔视力表,相当于是它对员工的要求和这个价值观。那这里面写了有几条,和张一鸣的这个思路竟然如此相似。程维当时讲,我要求我的员工,第一个成就他人,招聘5年后能成为你老板的人,视野开阔,格局大。第二个,放下玻璃心换一个钢的回来,就是招心智成熟的成年人。第三个,永远接受挑战,把成长当成是最重要的事情,这个是张一鸣提到的超强学习能力,陡峭成长曲线的人呢?和字节跳动太相似了。

 

 

美团也是一样的思路。美团王兴曾经有一个微博当时刷屏,一句话,我可以学。

 

 

我可以就是在这种超强学习能力人的眼睛里,没有什么东西是我不懂的,它只是我暂时不会而已,我可以学,因为是动态成长的思维。这些公司成功的底层的原理是相通的。

 

再反过来看,关于人才策略,公司的ROI最大化,还有一种思路,这种思路就会像前面张一鸣所举的例子,有些节约的CEO他会想,我很便宜地找到了这个人还不挺好吗?如果你是这种思路的话,很可能对这个公式来讲,你会这样做。

 

第一个,在给他的金钱,就是工资奖金时,是压低的,但是很可能你花在他身上的时间上升;很可能他心智不成熟,视野不够开阔,你花在他身上的内耗,心里的内耗投入增加。所以你要看一个总投入的概念,你不能光看一个单点的钱的投入,你还得看上面的回报,包括总投入。

 

 

下面讲分子,就是提高员工对公司的回报,能不能给公司短期、长期的回报。

 

 

张一鸣的做法是打开业务的边界,让整个公司高速增长,不设限。因为只有这样,这些顶级人才才能不断地创造顶级的回报。张一鸣有一句话: 第一,永远不要损失人才;第二条,永远不要忘记第一条。这个人才一定要到我这里来,到我这里来也避免了这个人才被竞争对手挖走,并且这个人才来了,也不要从业务方面来局限他。

 

 

这又是一个反常思维,我们平常思考问题的时候,看中一个人才,这个人才素质很好,如果他不是我这个业务版图战略目标里面的需要的人才,而且也不太可能把他招来作为后备力量,或者他也不愿意说过来仅仅作为后备力量,他想来了以后立刻就要建功立业,那你怎么办?惯常思维就是不行,这个候选人过于胜任,或者说不太符合我的这个业务需求,我只能忍痛割爱,不要了。

 

但张一鸣的想法不设限,他的思路是,你以前是干什么的并不重要,重要的是你是一个什么样的人,你来了以后能给我、给公司未来带来什么。如果你来了能带来业务的增量,但是我又没有这块业务,我为你准备这块业务又为何不可呢?只要你能帮我带来更高的ROI,管你做什么业务,你来我就可以做。如果你公司是业务特别的简单或者特别的窄的,这个理念不一定完全适用,可能你需要去想一想,是不是下一步要做多元化,意思就是说这一个观点对张一鸣来讲不仅突破了自我设限,而且对他公司又恰好又很匹配,所以他就能做得非常极致。所以这也就是我们看到的,他跨领域的强大的APP的矩阵,这么多。而且还有一个问题,也就是中国的市场已经有边界,一定要杀向全球,这样的话我的业务就更加没有边界了。

 

如果我们是这种打法的话,我们就期望这些人才是ROI的概念,我们要配他们这个市场上最高的薪水,保持薪酬的在行业的一直领先。但是如果你这么做了以后,也倒逼公司要把这些人配置好,业务要超高速增长,所以这是一个双向促促进的一个进取状态。字节跳动不仅进取在APP矩阵,而且进取在海外市场。整个字节可能是中国互联网公司冲向海外最厉害,也是最赚钱的一家公司。

 

这句话也不是我在说,是华为的余承东前段时间在说,他说真正在全球市场赚老外钱的中国的互联网公司,字节绝对是NO.1。这也是张一鸣进取的心态所产生的这么一个自然的结果。

 

我们可以对比一下,这三家公司全球化谁做得厉害?

 

 

最年轻的是字节跳动,但是海外办公室最多的是它,这还是去年的老数据,还不算现在。你也会说这个现在这个在美国的TikTok压力这么大,但是我推断,张一鸣应该是除非实在没办法,否则他不会放弃字节跳动这个TikTok的这个控股权,因为它的策略一定是全球业务。用他的话说,就是我们要从火星上看地球,全球业务。因为他这个打法注定了他必须这么做,甚至说他只能这么做,他现在把中国的业务已经字节跳动业务,董事长交给了张利东,CEO的位置交给了张楠,他做全球的CEO,你说它海外化、全球化是不是无论如何再难,它都得坚持做到底,这是一定的。

 

所以从我们这张图里你会发现,如果刚才我们说的右边,能够公司和员工的彼此ROI都能做到最大化,那么和左边一定就有关系了,这儿还有一个更大的飞轮,顶级人才一定要让他业务端不设限,然后客户开发更多的客户,反过来,超高速增长的业务,也对人才提供了舞台,提出了更高的要求,这就叫找到优秀的人,做有挑战的事情,形成了这么一个飞轮,就是这么一个打法。所以这样的话就把我的这个模型给它完整化了。

 

 

如果你对这个模型现在真的理解透彻了,你可以再深入思考一下,这个公司能够赚到多少利润,它的本质到底是什么?如果说公司是个连接,是连接员工连接客户的一个连接的话,那么公司赚钱的多少,这本质原因是什么呢?或者我们反过来问一个问题,就是这些顶级的创业人才为什么加入了字节跳动,就不再愿意离开去一个小的创业公司或者独立创业呢,这个原因就是他认为在字节这个平台上,他的ROI是怎最大的。那换句话说,这些人才如果自己创业或者加入其他平台,同样是这个人才,他的ROI没那么大,是不是这个逻辑?也就是说字节跳动作为公司、作为产品给员工创造的价值,应该就是这两个选择之间的差异。

 

张一鸣讲的公司就是配置好的生产要素,让公司和员工都有更好的ROI。那这里面这个生产要素是个广义的概念,就是公司给员工的各项产品,不管是人力的、行政的、流量的各个方面的一个一个支持,它不是这个生产制造业的生产要素的概念啊。其实这句话完全透露出经济学的味道,宏观经济学就是社会化资源的最优的配置,所以张一鸣是通过经济学的原理来看这家公司的。

 

也就是说公司之间相比拼的就是谁能给员工配置生产要素的能力更高,也就是公司赚到利润的多少取决于你配置这些生产要素的水平。这个人才到你公司浪费了很多时间、精力,心又累,你的赛道又那么小,那么你在浪费社会资源,这个人就不应该在你这儿工作,你没有任何理由留住人家,不管是你打情感牌还是打什么牌。而且即使你一时留得住,你也不可能持续留得住。因为原理在这里,社会化的生产要素最终一定走向最佳的配置水平,也就是说他到别的公司去了。

 

总结一句话就是张一鸣实际上用了宏观经济学和微观经济学ROI的这些概念,打造了超高的人效,就是这个双向的飞轮,不断地有个大飞轮,中间还有小飞轮。这个就是我一开始讲的我的整个的课题的一个宗旨,如何打造超高人效,经济学的原理。

 

Part5

我们讲了这么多原理和字节的做法,那怎么样能迁移到我的公司呢,对我有什么价值呢?我帮助大家梳理一下,给你几点启发,帮你迁移应用。

 

首先第一点,你一定要记住这个外圈的大飞轮,也就是说业务的增长和人才的密度是要相互匹配,也就是说你不能全盘照抄,可以逐步推进,逐步转动这个业务端和员工端的这个飞轮。如果你现在公司的业务增长比较慢,你不可能一步到位的给员工也最高的市场薪酬待遇的薪水,发100个月工资,你马上破产了,你都活不下去。所以得慢慢来,就像那个手扶拖拉机一样,一开始拖拉机它不转,你要用手动去摇,然后越摇越快,最终形成一个飞轮,它就转起来了。所以对企业的变革也是一样,你要逐步走,逐步地推进,逐步地把它推上去,千万不要这个拐个大弯,全盘照抄,那你可能就会出问题了。这第一点。

 

第二点,员工是需要被分层来看待的,如果公司就是产品,员工就是客户的话,那么我们所谓的客户导向意味我要对我的客户群体做一个市场细分,然后不同的细分市场我提供他不同的产品,就像五星、四星、一星酒店一样。员工如果也是一个客户,就意味着我给员工提供的员工产品要根据不同员工的差异需求来设计,尽量不能一刀切,除非有些特别共性的东西,所以不能完全的所有的员工产品都一刀切,因为不同员工在不同的职级,在不同的年龄段,他的需求不一样,一旦这个东西是他不要的,但你又花了钱给他,那你的ROI很低,他的ROI也很低,这就是社会化资源的浪费。

 

我举个秒懂案例,就是任正非的例子。

 

 

任正飞说,高层最重要的就是激发你的使命感。我给你的薪资政策,是长期的一个薪资理念。中层就是危机感,基层就是饥饿感。我也观察到很多企业喜欢给基层员工讲公司的使命、愿景,这些是非常底层的、非常精神的、非常长期的东西。我不是说这些东西不要讲或者不能讲,你可以去讲,但问题是如果这些事情你花了太多的时间,你讲得太频繁,但是如果那个员工他心心念的是我能赶快提高我的工作贡献,上班就这么多时间,最好我的时间比较多地应用在生产上,应用在服务客户上,从而让我的贡献提升,你尽快地把回报给我。因为在我这个职位,在我这个收入水平,在我这个年龄段,我要紧的是还房租、结婚,养娃,买车,还房贷,买学区房,还贷款,也就是说这个时间段我要的更多的是及时的回报。但你偏偏不给我我要的,偏偏占用了我大量的时间,来讲一些和我有关联但并不是我关键需求的东西,这其实就是公司也降低了ROI,员工也降低了ROI。

 

当然有的企业会说,我们这些文化教育都是放在下班以后的。我提醒你,员工看的不只是你让他上班多少时间,他看的是一个总投入,也就是说因为你这份工作,我总共投入了多少时间、金钱,以及我内心投入了多少委屈和焦虑恐惧,你那个让他加班的时间他也会算在里面的。所以记住,不同的员工你要针对性地提供他不同的产品,不要给到一个现在收入只有几千块钱的人,只提供五星级的住宿,他住不起的,也不是他要的,资源浪费。

 

我给大家我梳理了一些问题,你们可以拿这些问题列表回去给自己公司做一个检视,可能会让你发现一些具体的提升举措。

 

 

首先这个员工的ROI如何最大化?员工的有效和工作时间,占他总工作相关的时间的比例是多少?是否可以提升?我刚才已经举了那个员工加班的案例。

 

第二个,员工在工作中他自身的金钱投入是否有降低的空间呢?怎么降低?就像张一鸣讲的,我发你1500块钱补贴,我有食堂,免费健身,那员工自己因为工作花的钱就降低。

 

第三个,员工在工作中的内心的扭曲和内耗是否降低了,是否有降低的空间?如何降低?举个很简单的例子,你作为领导者,员工给你一个需求,你是比较快地回复他,还是熬了很久才回复他,让人家做也不是,不做也不是,一天到晚要跟盯催,搞得又花时间心又累。或者是说你经常随时地随机地召开一些会议,然后人家员工本来今天的工作都排好了,见客户还是辅导下属,都排好了,按照他的这个日程,他今天的投入产出蛮高的,没想到被你一弄弄得七零八落,然后人家又不敢吭声,胳膊拧不过大腿,但是他一天产出都降低了,只能加班加到很晚。加班的时间我再次强调,对员工的视角来讲是算在总投入里的。

 

第四点,你们公司的薪酬政策、期权政策有没有熟人溢价,新人溢价,资历溢价,还有股权溢价问题,怎么提升基于业绩和市场水平的公平的付薪。

 

第五,如何让公司在工作中有阶段地复盘,能够快速成长。特别是顶级人才,他更看重的是成长,你公司的领导者可具备教练型领导力吗?还是比较多的都是指令型的领导力,告诉员工怎么做,员工动手动脚不动脑,也没成长,也没成就感,你把员工当机器人,员工在企业也觉得没劲。还是用教练型领导力,借事修人,带领他复盘,让他自己都感觉到这一年成长很快。

 

第六个,如何让员工在工作中找到成就感和工作的意义,提高他的心理性回报。举个秒懂案例,我参观过一家生产制造业的公司,它生产的东西是给孩子用的,我就看到他车间里把客户用产品时候的开心的笑脸照片,或者说的一些话,印成海报,贴在这个车间里,员工午休的时候就会看,看完以后就会觉得说我这个工作还蛮有意义的,蛮有自豪的。这就是提高他的心理性回报。

 

第二个视角,就是公司的ROI能不能最大?

 

 

首先公司的ROI最大意味着你公司有清晰的一个人才策略,你准备是看员工是看成本,还是看ROI,这个要讨论清楚,包括招人的标准是否清晰。很多公司招人标准不清楚,招来招去都是无用功,员工也没招对,然后浪费了很多招聘的时间,非常低效。

 

这里面可能有两个不同的思路。第一个思路是我给员工的工资很高,相当于公司的给员工的今天投入很高,那这时候一定就是其他的投入降低,并且回报要大幅提升,这就是字节跳动的打法。但是还有一种思路,就是我就是招比较便宜的员工,但是我建立了各种流程,SOP,标准作业流程,使得这些积累沉淀在公司平台上,铁打的营盘流水的兵,只要他来就能做,而且很简单,那其实这样也可以,也能成功。那典型的就是案例就是富士康。所以这方面我认为没有绝对的标准答案,但是有底层的标准的逻辑。

 

那么假设我们现在采取的给人才市场比较高的收入,那就要问这几个问题了,比如公司各级领导者在员工身上花的时间的有效性有没有提高的空间?怎么提升?这就是公司的时间投入。最简单的一个例子就是你开会或者辅导下属,你一对一地去做,那是不是你的时间花的特别多,10个人就要10倍时间;那我如果1对10地去做,我节约9倍的时间。所以这个就是张一鸣一直提倡的一件事情,他不太喜欢一对一的,有个高管找他,说一对一聊一聊,他说还有谁相关咱们一起聊,或者说这个事情通过飞书这个视频在线嘛,然后这样的话效率就会比较高,就是用比较多的一对多来替代一对一。

 

第三个问题,公司各级领导者有没有为了员工的心智不成熟,包括业绩不能提升而耗尽心力、疲惫不堪,怎么提升?比如说你的员工低绩效的该淘汰不淘汰,他的主管心力憔悴,你的员工心智不成熟,你找人标准不清楚,找来的都是玻璃心的,客户一挑战,玻璃心碎了一地,他的上级主管一挑战,玻璃心碎了一地,弄得大家都头很大,这不都是全是心理投入。

 

第四点,公司有没有各种组织内耗?比如说跨部门合作都是部门墙,一大堆内耗,每个人都对,但最后没法合作,那这个就是组织能力建设的问题了,有没有理清楚?

 

第五个,公司的战略增长速度怎么样?不要说每年增长个5%、10%,那你还给员工什么付很高的薪水,那你就破产了,所以你公司的增长速度一定要拉上去,然后一定要匹配甚至超过人才成长的速度。那如何找到更多的增长空间,这是你CEO和各级核心高管要考虑的问题。

 

第六个,公司的各级领导者有没有挑战员工潜能,有效辅导员工,帮助员工给公司创造最大的贡献呢?因为员工来了以后,我配置的生产要素,我去辅导他,一定要让他给公司创造最大的价值,我才能给他更高的回报,这才是个良性循环。我发现很多公司借事修人这方面做得不行,创业五年、十年,最终人没有太大的变化,整个组织也没有太大的组织能力的提升,盘点下来这么多年下来,除了赚点钱,啊在业界稍微有点名气,其他一盘点啥都没有。那么这种公司我经常问它一个问题,你是十年的公司,还是十个一年的公司,剩下的时间只是在重复而已。

 

举个很简单的例子,你们公司开这个经营分析会,每月这个经营分析会,你们是就事论事吗?还是通过这种事情做复盘,挑战每个人的盲区,借事修人,让人每一次不一样啊。这个就决定了公司和公司之间的差异。

 

好,刚才讲的这些都是一些检视表,希望你们带回去可以自我带领你的团队一起来探讨反思一下,找到一些可以逐步改善的机会,逐步转动这个飞轮。

 

最后关于迁移,我最后给了大家一个总原则,学习案例千万不要生搬硬套,案例是学习是循门而入,要想学透今天讲的案例,所谓的学透就是看到这个逻辑,所谓的学透就是借假修真,所谓学透就是根据这些本质逻辑又能结合我公司的行业、公司和团队的现状,做出符合我公司的适合的改善的举措,那你就破门而出了,否则你就是循门而入,进去了出不来。

 

那么当你能够破门而出的时候,就进入了一种状态,就是字节跳动这个案例,我讲了那么多东西,你说我抄它了,还是没抄它?这个结果就是我抄了又没抄,学了又没学,矛盾共存。因为学的是底层的逻辑,而不是这些具体的做法。换句话说,你不要听完这个案例回去以后,如果你是CEO,或者你是某个员工回去给你这个领导去建议,波波老师说的,以后咱们公司也要有下午茶,或者说把下午茶一律改成找个人小推车,推到员工工位,这个叫生搬硬套了。我不是说你不可以这么做,我是说你得通过底层的ROI这个逻辑,结合你公司的现状来做才可以。这就叫抄又不抄,学又不学,这就是高人了。

Part6

关于如何迁移的问题,最后我们再挖深一点,讲讲公司的边界到底的本质是什么。大家还记得吗,之前提到有位创始人说招人很矛盾,真正牛逼人不会为你打工这句话,我就挑战一个问题,就是真正牛逼的人不会为创业公司或者说为大规模的公司打工,还是真正牛逼的人不会为你这个人创办的公司打工,这是两回事。为什么这么多牛逼的人都跑到字节跳动,不管是在它规模很小的时候,包括它现在都几万人的时候,都还会过来为它所谓的打工呢?原因是人家做到了这个超高的ROI,而且是彼此双方的。

 

那换句话说你没做到这一点,或者你在企业的不同发展阶段,下一个发展阶段,你没做到这一点,你因为有新人溢价问题,有资历溢价问题,有股权溢价问题,员工躺在股权上、期权上,慢慢地不劳而获,有这种种种的问题,使得员工和公司的ROI不断在下降,从而使得这些牛逼的人不愿意为你打工,或者说来了以后,半年就走了。所以是你的问题,不是那个牛逼的人的问题,别怪人家。

 

我要送你一句话,这句话就是滴滴出行的创始人程维说的,创始人的认知边界才是一个企业真正的边界,你就是那个边界,别怪别人,反思你自己。你也要深挖一下,为什么你现在边界这么厉害,在刚开始初创企业的时候好像边界没那么厉害,为什么现在越来越厉害?看看你有没有做到字节跳动价值观的又一条内容,叫做Always Day One。

 

始终创业,始终创业,自驱、不设边界、不怕麻烦、有韧性、直面现实并且改变现实,把想象力变成现实,这就是务实的浪漫。拥抱变化,对不确定性保持乐观,而不是恐惧害怕。始终像公司创业第一天那样思考。Always Day One,清空自己才没有边界。Stay hungry,Stay young,保持年轻心态,摆脱路径依赖。如果能做到这一点,你的边界就突破了,你的边界突破,你的公司或者你的部门,或者你的个人的边界。这就是我们一直讲的一个概念,叫做你是被你的组织心智和你的个人心智所局限,而这个局限是一种无形的局限,你意识不到的局限。所以一直要提醒自己,始终像创业第一天那样思考,不管你现在多么成功,也不管你现在是否失败,Always Day One。

 

最后祝各位同学你们的企业,都能让公司和员工彼此的综合的ROI最大化,拥有最高的人效,而人效、效率是商业的本质。能够成就一个美好的企业和美好的员工的未来.而混沌大学就是帮助大家打破认知边界,陪伴这个时代最有梦想的创新者,给自己加油,让自己更努力打破边界,成就你的美好人生,混沌帮助你。谢谢。

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