万字笔记-“Zoom”In :企业服务领域的破局之路

作者: 张叫兽 分类: 混沌大学好课推荐 发布时间: 2021-04-10 13:30

“Zoom” In :企业服务领域的破局之路课程目录:

第一章: Zoom的诞生

 

第二章: Zoom的破局之路

 

第三章: Zoom的攻城战略

 

第四章: Zoom的挑战与思考

 

大家好,我是混沌大学创新领教陈治平。今天很高兴来跟大家分享Zoom,这个我很喜欢的企业服务公司的案例。企业服务从狭义上来讲,就是指那些以计算机软硬件为主要产品的科技型的to B企业,就是服务企业的企业。从更广义来讲,企业服务包括那些以服务为主要产品的公司,譬如我们常讲的外包公司,人力外包、IT外包这些都可以算广义上的企业服务公司,而我们今天讲的Zoom,就是一个以软件为主要解决方案的企业服务公司。

 

为什么要讲企业服务?因为这是一个在全球资本风口上的行业,诞生了像Salesforce,中文叫赛富时,这样一些千亿美金市值的公司。而随着国内科创板的兴旺,我们也会看到越来越多的企业服务公司,登陆国内的资本市场,就像去年上市的金山办公,有大家最熟悉的WPS软件(WPS Office是由金山软件股份有限公司自主研发的一款办公软件套装,可以实现办公软件最常用的文字、表格、演示等多种功能。),今天已经是个千亿人民币市值的公司,所以今天就让我们来Zoom in(聚焦),聚焦在Zoom这家企业服务公司的破局之路上。

 

我们整个案例会分为四个部分,从Zoom的诞生,讲到Zoom的破局,再到它攻城的增长战略,最后我们再分析一下它今天所面临的挑战以及带给我们的思考。

 

首先我们来讲一下Zoom的诞生之源。Zoom这家公司是全世界最大的云会议解决方案,也叫云视频会议公司之一,它今天的市值已经超过了1000亿美金,就在我们录制的前两天,这家公司市值曾经达到过1200亿美金,超过了科技行业的百年老店IBM多。这家公司的产品实际上非常的简单,主要有三种接入方式:

 

一种是大家用的最多的云接入的视频会议系统;还有一些就是通过传统的硬件接入的会议室产品,或者叫Zoom Room;最后一个是通过它的插件产品接入到其他的计算机软件应用,或者叫APP应用里头,甚至一些像手机这样的硬件里头去做的产品,它就叫开发者服务,或者用它的其中一个产品为代表叫Zoom Phone,Zoom电话产品这样的一个产品。

 

 

如果大家还不熟悉的话,举个例子来讲,国内现在大家常用钉钉软件,有些同学会用腾讯会议,这些会议产品其实都跟Zoom的形式很像。如果大家再不熟悉的话,我来做了一个产品的演示,在我们这一页的左边,大家可以看到有很多这个会议参与者的照片,这就是它的一个实景照片。很有意思的地方,大家可以注意到,有些参与参会者后面有帅哥美女,有这个夏威夷的海岸,这就是Zoom提供产品的一个特色之一,就是有个性化的这个背景墙。 在这个产品演示的右边就是它的投屏,这也是我们会议产品里头很重要的一个功能,能够把我们想分享的会议文件进行实时投屏,而且很清楚地展示给所有的这个参会者。

 

 

Zoom的产品里头还有一个主要的功能就是它的即时通讯产品,有点像我们微信里头的聊天,大家在开会的时候也会经常地用到。

 

我们介绍一下Zoom的发展历史。Zoom是从2011年诞生在美国的硅谷,而直到两年后,这家公司才有自己第一款的商业化产品。随后它又开发出了更多围绕着云视频会议的产品,适用在不同的会议场景里头。在接下来的日子里,Zoom又继续打通了跟其他科技软件,包括像刚才提到的赛富时(salesforce),这些软件的一个协作,让它的产品能够融入到更大的办公协作的场景里头去。这家公司在2017年实现了复购收入达到1亿美元,而整个公司的估值也迈入了独角兽的这个界限,达到了10亿美金。这就是Zoom大概的一个发展的历史。

 

 

这家公司还有一个特别值得大家关注的地方,就是它的创始人,创始人是来自中国的草根创业家,名字叫袁征。袁征是在中国念的大学和研究生,直到27岁,受比尔·盖茨一个演讲的启发,决定互联网是未来,一定要去硅谷,即使被拒签了8次,最后还是成功地到了美国硅谷来打工,加入了一家公司叫WebEx,待会儿我们会提得更多。而直到他41岁的时候,袁征才创立了Zoom。特别神奇的地方是Zoom和袁征竟然获得了全美最佳雇主的大奖,而在过去这个奖只属于那些白人的CEO。

 

同学们这时候会有疑问了,这位华人老铁到底是做了什么,能够得到这样一个大奖?我在这里先卖个关子,我们先继续来聊一下Zoom自己的情况。

 

我们看一下Zoom的客户,即使在本次疫情发生之前,在过去的在2019年的4个季度里头,Zoom实际上每个季度都实现了超过60%的客户增长。而在疫情爆发之后,Zoom的客户增长在每个季度实现了300% 到400%的增长,因为它诞生之地在美国硅谷,Zoom今天的客户大部分70% 还是来自于北美市场,但事实上它的国际化也发展得非常的好。P8在最近一个季度里头,Zoom的欧洲、中东加上非洲的客户已经达到了将近20%,而亚太地区的客户也超过了10%。

 

 

随着客户和收入的不断增长,这家公司自去年4月份在纳斯达克上市之后,资本市场的表现也非常的好。

 

去年它在纳斯达克上市的时候定价是36块,而到今天它整个股价已经上涨超过了10倍。我在混沌大学首次提出这个案例的时候是在去年,同学们想想,如果当时你听了我的案例,买了这个股票,今天是不是就已经可以辞职去旅游了?

 

 

这家公司有这么好的资本市场表现,大家一定会去想,到底后面推动它的增长是什么?我给大家很快做一个市场格局的分析。就在Zoom 2011年创立之前的一年,整个市场格局就像我们左边这张图一样,当时50%的市场份额来自于思科下面的WebEx这家公司,我们刚才提到过(WebEx是思科的子公司,2007年被思科收购。),而剩下的市场份额大部分也有其他的科技巨头所占领,包括微软13%,Citrix(中文叫思杰)13%,大家最熟悉的Adobe也占领了4%,当时是一个巨头霸占的市场。

 

 

而到2020年4月,时隔10年, 我们拿到美国网络视频会议市场的这个数字的话,大家可以看到Zoom已经成为了市场的龙头,占领了超过40%的市场份额。而当年的巨头思科的WebEx现在只有11%的市场份额。到底是什么让一家创业公司能够反超国际巨头,这会是我们这个案例想要解决的一个最大的问题。

 

但首先我们来了解一下WebEx这家公司的背景。WebEx也是一家非常牛的公司,在这家公司里头,后来成长了一批非常成功的华人创业家,既包括我们这里提到的袁征,也包括前一阵子在美国上市的声网的CEO赵斌(华人创始人),袁征在WebEx创立了两年之后,从中国加入,当时的团队还只有十来个人,大部分都是工程师。随着这家公司的产品和客户不断地成长,2000年的时候成功地登陆纳斯达克,当时的市值只有5亿美元,而七年之后,这家公司被思科看中,用32亿美元被收购。

 

当时的市场其实评论这个收购觉得是非常的成功的,因为WebEx代表了一个由中小企业为主要客户发展起来的科技产品,而思科是主要服务于大客户的科技巨头,它们的这个合并大家预期会产生非常大的协同,在中小企业和大企业之间,在不同的产品覆盖之间,可能会产生非常好的一个交叉销售的增长的机会。

 

但事实上是怎么样?我找到了一份WebEx在2011年的销售手册,大家如果看这个手册的封面的话,可以看到一个笑容可掬的这个销售代表。这就是我们说企业服务软件销售里头典型的High touch贴身销售模式,一定要有一个非常专业的销售人员,去给你当面去解释这个产品是如何的好、如何定价的。同样,大家如果看到产品的右手边,这显然是一个以大企业为销售导向的模式,包括它有多年期的订阅模式,还有多账号的要求,以及要依赖于渠道合作伙伴去做销售。就在这样的一种销售策略的指导下,到底发生了什么样的问题?

 

 

我们来引用袁征的一个观察,在WebEx被思科收购之后,袁征当时被任命为思科的副总裁,主要负责思科下面所有的办公协同的产品,也包括WebEx。但在2010年到2011年,袁征说道,每一天早上我起床之后都很不开心,因为只要我去拜访WebEx的客户都非常窘迫,没有一个客户是满意的。

 

我找到了户当时对WebEx产品的反馈的帖子,这里记录了从2011年到2017年很多的用户反馈,而这个帖子的主题非常的有意思,叫做我认为WebEx憎恨他们的客户。大家想想,什么样的公司会憎恨他们的客户。如果大家仔细读一下哈,我这里摘抄的一些客户的反馈,大家可以理解,一个是这个产品有非常糟糕的客户体验,还有一个就是这个产品技术太落后了,根本跟不上用户自己的需求。

 

 

那么这个背后代表了这个产品一些什么样的问题?我们还是引用袁征在2018年接受一个访谈中提到的,在当年开发WebEx的时候,我们只专注在一个用户需求上,那就是为了分享屏幕或者PPT,而不是为了你我去开电话会。而时隔十三四年,现在有很多新的问题出现。就像每个生意一样,我们的客户需要有多种的解决方案,有的需要在实体的会议室里头进行视频会议,有的想要一体化的视频会议,还有人想要一个完全的云解决方案,这样子不管你的参会者来自于哪里,我们都能够保证语音和视频的传输速度和质量。但WebEx不是为这样的需求所设计的。

 

袁征更进一步地去解释了这个技术的困局,就是因为WebEx不是为互联网设计的,所以要改变的话,需要重写代码,但思科不愿意,因为这样会侵蚀掉其他的协作业务。

 

如果大家来看一下思科在2012年对整个WebEx的产品场景的规划,从这张图上可以看出来,事实上WebEx在当年在将近10年前,其实已经有了非常完整的产品规划。从我们今天非常熟悉的虚拟会议系统和相对落后的IP电话会议,到其实更深度的行业解决方案,像这个医疗界的专家服务,像教育里头的未来课堂,还有包括企业社交在内的一些产品,WebEx事实上产品的设计已经相当的完整了,但是为什么在思科的体系下,它却不能突破一个大家都看到了技术的困境?我们用混沌的价值网来分析一下这个问题。

 

 

大家看到这个四象限的价值网里头,在当时视频会议里头我们提到有各种各样的巨头,既包括像思科这样通信硬件的巨头,也有来自像微软这样企业软件的巨头,还有像思杰这样做网络服务的巨头,那么它们都基本上是上市公司,有着非常充足的资本的弹药,可以为它们进行团队的建立,可以进行外部收购,而它们主要的服务对象是那些世界500强为代表的大型企业,而它们用的是最成熟、最稳定的传统的技术,包括IP技术,包括解码技术,因为它们服务的客户不能忍受任何一点的波动,更别说是新技术里头可能带来的一些风险,这就是当时的价值网。

 

 

或者换一个视角来讲,这是当时的主流价值网,都是由这些巨头为代表的。而当时的边缘价值网是什么?有一批创新企业为代表的一个叫BlueJeans,中文叫蓝色牛仔裤,当时主要提出来以网页端视频会议为主要解决方案的一个公司。还有一家叫Vidyo,这家公司是主要提供视频会议的插件,来满足那些像手机这样硬件厂商,为了把这个视频会议的产品绑定到它们硬件里头去,而提供服务的公司。另外还有一些过去主要以社交为主要场景和目的的技术公司,譬如说被微软收购的Skype,谷歌的Hangouts,脸书,以及像苹果的Facetime,都是处在这样一个边缘价值网。

 

 

就在这样一个价值网里头,为什么WebEx不能够继续去实现技术的升级,继续去突破?原因实际上在一个更大的价值网里头,就是我这里分析的非网络视频的会议系统。事实上在刚才讲到的那个价值网里头的那些大客户,世界500强里头,它们很多还是在用传统的以硬件为支持的非网络视频会议系统,他们需要在会议室里头有一个电话机,或者有一个多方电话机,加上一个录像机,加上一个屏幕来做视频会议,因为这个在当时是最稳定的。即使有一部分这些客户,它们可能个别部门采用了网络视频会议,但是还是不能代表主流。

 

 

我自己回忆在十五六年前当时加入了国际投资银行,当时特别神奇的就是我走进会议室,看到一个叫外号叫八爪鱼这样的一个会议系统,有三个脚,然后说我们可以用这个来打网络视频会议。这个视频会议系统,在当时的安装和使用成本是非常的高的,有个别的系统甚至要用自己的专线网络,所以只有大企业可以用得了。而思科,WebEx的爸爸的股东,就是在这个市场里头的一个主要的玩家,最大的市场份额的占有者。所以思科为了维护这个市场,为了维护它客户,它事实上并没有对WebEx进行重新改造甚至升级的这样的一个太多的想法,这也是为什么留给了边缘价值网有可能的机会。

 

接下来第二部分我们会谈到Zoom的破局之路。袁征在当2011年决定离开思科,下海创业。当时就有一个简单的想法,这个市场潜力巨大,只要产品好就能生存。这句话看上去非常的简单,但是背后是强大的信念,事实上在当时的环境里头,很多袁征身边的人,包括投资人都非常不看好这个创业想法,原因有两个:

 

第一个,大家可以从前面的市场格局看到,这是个非常拥挤的赛道,充满了大公司,拥有无限的资本,没办法对抗。大家想想这个说法是不是很像中国今天的互联网,听上去很耳熟,有各种各样的大厂所占领的市场,我们还怎么去做颠覆。

 

第二个原因大家不看好,就是因为袁征当时已经41岁了,大龄创业家,而且只有他一个人,没有更多的更有资源的合作伙伴来支持他,非常不靠谱。面对这样的创业环境,是什么让袁征决定我还是要出来,还是要去做,到底什么是Zoom的一?

 

我们来看一下Zoom的底层逻辑,我引用了Zoom自己在网站上写的,一个是它的价值观,一个是它的使命,也就代表了我们混沌的底层的一和由一推出来的第一性原理。ZOOM的一就是叫传播幸福感,叫Sponsor of Happiness,在我看来,这就是叫好的产品体验。待会儿我们会更详细地分析到。而因为有这样的底层价值观,所以它决定了我做产品,我做企业的使命,就是希望能够打造让沟通畅通无阻的视频通讯,英文叫Make Video Communication Frictionless,这就是Zoom的底层逻辑。而基于这个底层逻辑,我们可以推导出来Zoom的商业逻辑。

 

 

很多创业的朋友们大家都知道,其实在你创业初期你并没有利用,或者你也许不会用混沌的8个模型去分析我到底在哪里创业。很多创业家实际上是凭着自己的直觉,这里我定义为感性的一,而Zoom袁征的感性的一就是说大市场缺乏好产品。那么从这个感性的一,我们要去找到商业的机会,还需要理性的一,这就需要我们再系统地去做市场的分析,或者用混沌的话讲在供需连里头找机会。

 

我们首先来看一下Zoom在创业当时2011年,PEST分析,当时从经济上来讲,出现了更多的自由工作者和知识工作者,为代表的就是像一些老师、教授,或者是专业的咨询师,还有各种行业的专家,医疗专家、金融专家。而因为4G的推广,还有光纤带宽的提高,大家也越来越更多的接受视频为媒介的沟通和传播。最最重要的一个要素,我们的科技,当时流媒体更加普及,所以整个围绕着流媒体在不同的接收端的技术也在升级,这就是当时的几个利好因素。

 

 

我们再来看一下需求侧,这里我分成了两个象限。一个是用户的维度,分为中小用户和大型企业用户;另外一个是特点的象限,我主要写了这个产品的性能和产品的价格。而Zoom抓住的切口就是以中小用户为代表的,在价格上我只有WebEx的1/5;在性能上你不需要登记下载,点击就可用,但是同时你又享受到企业级产品的完美的质量。这是Zoom当时抓到的一个需求侧的最小单元,而事后它又往企、大企业这个客户端去推进,让大企业同样以比市场上拳头产品更便宜的价格,但是同样好用的性能来获得更多的幸福感。

 

 

我们再来看一下供给侧。在整个统一通信的这个市场里头,我们可以不断地缩小这个产品的圈子,最大的就是把音频、视频、即时通讯,还有文件协作,这些所有功能统一在一起的通信产品,思科当时给很多客户提供的就是这样的产品。那么再往下降,就是以网络为主要传播手段的音频和视频。如果我们再往下降一级,就是仅是视频,这里头当然也包括像Skype,这种其实用户对用户端的网络视频会议产品。而Zoom选中了其实整个大圈里头最小的一个圈,就叫云视频会议产品,就在这个供给的里头最小的产品里头,它提出了全新的一些概念,包括用全新的底层架构,以云服务为核心基础,同时适用多元化的接收端,这就是Zoom做的供给侧的一个创新。

 

 

我们再来看一下连接端,熟悉企业服务这个商业模式的同学们大家都知道,我们可以分为这样几个服务的核心环节或者流程,从最开始的定价到销售,到产品的交付,一直到交付后的这个客服,大家可以明显看到,面对大企业和小中小用户,这两种不同产品,实际上在这个每一个环节里头有非常不的同特性。

 

 

而Zoom当时就选了下面这个,我用非常单一的定价,19块9毛9,去打你70页WebEx的这种销售模式,我用大众营销去做通用广告的模式去打你High touch专业销售,去打你专业销售团队的这种销售模式。而我要求我的用户自己下载自己安装,所以我不需要去请专业的实施团队或者与生态伙伙伴去合作。同样,我的客服是24小时热线,我不需要去给你安排定制化的专属坐席,所以在连接侧非常的适用于我们的中小用户。

 

 

如果我们把刚才提到的PEST机会,以及供需连要素组合起来,我们可以看到,一个非常自洽的最小产品。在供需连的方面,决定以中小用户为主要切入口,我让它们更方便地使用,不管是从你下载,还是从你去了解这个产品;而在定价方面,我用非常简单的就一个价格来打我的标准客户;而这里头还有一个非常值得提的,就是它的免费增值,或者英文叫Freemium的这样的一个模式。这个模式很有意思的地方就是说,如果不想去买这个产品,你可以每次40分钟,在100人参会者的这个限度内去使用我这个产品。

 

 

为什么会有这样的一个设计?袁征在后来的分享里头也提到,因为在思科的时候他就注意到,很多用户的平均时长是在45分钟,所以我决定把我们的产品设计在40分钟,要么你就能接受这种卡脖子的会议时长,要么你就最后愿意去付费去购买这个产品,这就是免费增值模式。我希望我的用户先来用我的产品,用得好,你们用的时间越长,你可以来购买我的产品。

 

而在另一端PEST端,就是像刚才提到的,他也用了最新的一些技术和架构,来为客户提供在多种媒介方式上接受视频会议这样非常友好的设计,真正实现了这个公司的使命,让沟通畅通无阻。

 

我们再用增长飞轮这个模型来看一下,Zoom是如何在起步阶段实现了业务的闭环:

 

有好的产品体验,是Zoom的初心,是它的一;我来找到我最开始的初始用户,也就是我们刚才提到的这些刚刚起来的新一代的知识工作者、教育工作者,这些用户因为受到我免费增值的模式的吸引,所以他们愿意来尝试我的产品,发起一个通话的任务;而因为我的这个产品非常的好用,他们决定一定要把这个会议打完,甚至用更长的时间来完成这个任务。一方面他们自己能够有这个产品,一方面他们对这个产品有更好的认知,同时他们的通话方也更多地了解我的产品。最后我通过我的优质的客服,把我这些客户给留存下来,完美地实现了我的第一步的增长飞轮,这就是Zoom的破局。聚焦在最好的产品体验上,实现我客户的增长。

 

 

这个看上去非常简单的一的选择,大家会觉得可能是事后分析,看上去都对,但其实指导意义不大,但事实上在混沌我们想强调的不是去分析每一个要素的内容,我们更想是提供一个结构,大家在这种非常自洽的逻辑结构里头去找到如何进行战略的决策。事实上如果你的一选择不一样,结果也可能有很大的一个差异。我们来看,在同一时间有两个竞争对手,或者叫刚才那个边缘价值网里头的同样的创业公司,它们是如何发展的。

 

第一个是刚才提到的BlueJeans,蓝色牛仔裤这家公司,它成立于2009年,而第一个商业化产品于两年后落地,这个公司的愿景跟Zoom很像,就说我希望网络电话会议要像穿牛仔裤一样这么简单好用。这家公司在最高估值的时候曾经超过7亿美元,总的融资额也超过了1亿美金,但却在今年4月份以不到5亿美金出售了,也就是在疫情中间,大家最需要这类产品的时候,它居然把自己给卖了,为什么?我先把这个结果告诉大家,就是因为这家公司始终坚持去做网页端的产品,这个产品的初心最开始是非常好的,但是它因为它的过于坚持,导致用户的体验越来越差,不管是我是手机用户还是我是电脑用户,最后不得不去接受这样一种使用产品的方式,而事实上它并不是非常的友好。

 

我们再换到另外一家公司Vidyo,这家公司前面提到过,它是专门提供插件支持的,从最早的IP电话开始,它提供插件在IP电话里头的视频会议产品,到后面移动端手机逐渐的繁荣起来,它又开始提供内置于手机的视频会议的插件。这家公司非常地强调我们要走在技术变革的前沿,所以它始终在不断地进行技术的投入,不断地提供最高级的这些插件技术。在它最高的时候,这家公司估值超过了10亿美金,也是独角兽,也融过超过1亿美金的这个资金。而就在去年这家公司却以4000万美金出售了,这又是一个什么样的问题?

 

跟BlueJeans类似,Vidyo它始终坚持我就要以硬件场景为主,而忽略了正在兴起的云服务, 我们讲到Zoom的一是以好的产品体验为底层逻辑的,这是一种以需求为出发点,去调整我的供给侧和连接侧,来服务我需求侧的一种一。而对标BlueJeans和Vidyo,它们分别强调的是好的产品形式,网页端或者是好的技术,我一定要走在硬件插件技术的前沿,这个一我定义为以供给端为核心的一,就是因为它以供给端为核心,它忽略了需求端的变化,或者说忽略了我有没有更好的方式去满足我需求端。同样是针对产品,但因为大家在一上的选择,最后落到了非常不同的境地。

 

 

这里讲完了一的破局,但事实上在破局之后的战略也是充满了挑战。所以我们进入到第三个环节,Zoom的攻城战略。

 

我把Zoom的攻城战略分为三个部分,第一个部分是在饱和市场里的错位竞争,第二个是资源配置,第三个是增长路径。我到底怎么选择在这个市场里头去错位,低端到底是什么;我如何配置我的资源、我的资本、我的时间;还有我每一个路径上是选择左还是右,我们分别来讲一下这三个部分,Zoom是如何做的。

 

首先我引用了硅谷一个非常有名的分析师做的一个图,这里头又是四象限,两个维度,P42第一个维度是用户,分为新用户、老用户,第二个维度是新场景和旧场景。

 

 

我们先来看一下在to B的环境里头,所谓的旧场景老用户究竟是什么?这里头我选的代表是思科和微软的office365,它们服务的是大中型企业这些老用户,而它们提供的场景是为了这些老用户在办公协作上,包括视频会议上这些场景。就是刚才讲到坐在会议室里头,要用非常好的八爪鱼和摄像头去进行视频会议的这样的一些场景。

 

 

Zoom是如何切入的?Zoom选了一批新兴起来的用户,刚才讲到以知识工作者为代表的用户去切入。虽然是一个老的场景,但因为这些新的用户他们没有办法去支付那些老产品高昂的安装和使用费用。

 

 

同样,那些老产品,它们也不会派他们的销售团队去针对这些用户来做销售推荐。所以给了Zoom这样的一个产品的机会。而就在Zoom不断地发展之后,当它的产品越来越成熟,当它的销售服务体系越来越完整,它也开始往下延伸,切入到了思科这样的老用户。

 

 

事实上Zoom今天也有非常多的世界500强的客户,包括我自己原来的一些老东家,所以实现了从新用户到老用户的一个变迁,而新用户旧场景只是它切入的一个小小的口子。

 

一个类比的公司是同样在硅谷出来的,叫Slack,这家公司的愿景就是要取代传统的以邮件为核心交流方式的这样的一个企业服务场景,而它推出的是利用我们更熟悉的像这些即时通讯对话系统为主要代表形式的协作系统。那按照Ben Thompson的这个分析里头,它实际上面对的是一个新的场景,过去我们大家都习惯了用邮件,但今天我可以用对话,在对话里头可以交换文件,一种新的使用场景,它最开始打的也是一类新的用户,不是传统的这些大的企业,而是中小企业,他们需要更快捷的反应,更快捷的对话,更多的团队小团队的协作,所以是一个新用户的场景。

 

 

而它慢慢也在往这个大的企业在这个场景里头进行迁移,这个时候微软发现了,然后微软自己推出了自己的系统,也是用同样的对话的形式去应付这些新场景的这个需求,相当于自己革了自己原来Outlook邮件系统的命。

 

 

所以在这样一个用户和场景的维度里头,我们可以看到,我们怎么样在一个饱和市场里头,在一个看似充满了大型企业老用户的场景里头去找到错位竞争。

 

讲到这里,如果大家的体感还不够强的话,我给大家一个to C的案例,用大家非常熟悉的几个国内的公司。在传统的电商里头我们都知道,京东是个非常好的玩家,它从过去的这个线下的3C销售的场景里头,非常完美地转移到了线上,这些传统的去店里去买这些3C产品的用户,今天可以在线上非常好地去从京东网上去订购你们想要的电视机、电冰箱,还有很多其他的产品。拼多多怎么做的?拼多多大家习惯说它是五环外的一个电商,它瞄准的是过去没有上网的这些用户,但事实上拼多多确实找到了一批新用户,今天我相信大家可能跟我一样,虽然我们身处五环内,但是我们也开始在拼多多上买产品,所以拼多多也成功地实现了从新用户到老用户这样的一个迁移,它也在跟京东去抢市场。

 

 

那我们再来看新场景部分,新场景部分的右上角大家看到这是抖音,跟它类比的还有快手,它们找到了新一批以95后为代表的用户,他们喜欢更活泼的更有趣的方式去购物,也就是说用现在流行的短视频和直播方式购物。所以新的用户新的场景完美地实现了一个电商的交付。而事实上在这个场景里头,过去的一些老的玩家,像淘宝、天猫,它们也开始推出自己的直播,推出自己的短视频产品,为的也是获取这个场景里头的从老用户到新用户的迁移。

 

 

大家看这两个案例,虽然一个是to B、一个是to C,但是不是非常完美地印证了自己各自。还想引用一下黄峥在去年一个文章里头说了一段话,大家可能有更好的体感,这个to C和to B原来是这么的相似。黄峥提到,拼多多吸引的是追求高性价比的人群,这像Zoom最开始所要打的那批中小用户;拼多多对员工的考核是留存、是复购,这像我们刚才讲到的Zoom的第一个飞轮里头,对客户留存、对客户复购这样的一个追求;拼多多是在以人为先的思维下,先想到这个人的需求,这像袁征提到的,我们要传播的是幸福感,我们的产品背后是客户的幸福感;最后拼多多所争夺的是同一批用户的不同场景,错位才会成长,这像Zoom用云视频会议,去抢占的一批新的这个场景,这就是错位竞争。

 

 

接下来我们再来讲资源配置,这里我做了一个简单的表,给大家总结的就是Zoom在它早期发展过程当中是如何做资源配置的。显然一个企业核心的资源就是这个团队的时间精力,以及这个公司所要投入的资本。而在Zoom的创业早期,绝大部分的时间精力和资本都放在了技术上,去养工程团队、去做产品,只有很小的一部分放在了客服上。我们来听一下袁征自己在一个采访里头是如何描述当时的整个团队的组织。(播放视频)

 

 

从这个视频里头大家可以看出来,在Zoom发展的早期,没有销售,更没有营销。早期的会计只是个兼职的,直到这个公司成立了3年、4年之后,才有自己的专职财务,才有自己的专职的人事,这就是非常专注、非常聚焦的一种资源配置方式。

 

接下来我们再来讲最后一个环节,Zoom的增长路径的选择,我用了我们的增长飞轮来解释这个。大家可以看到刚才讲到的第一个飞轮,我有好的产品体验,我找到了我最开始一批中小用户,然后让他们去完成这个关键任务,带来更多的用户,然后我努力把它们留存下来。有了这样第一个增长飞轮之后,我开始增加我的用户粘性,我通过非常简单的定价来促使我用户开始付费去购买我的产品,然后我不断地加强我产品的功能和场景,让它们的使用量增大,继续去完成更多的关键任务,然后帮我吸引来更多的用户,然后我再去留存这些客户。

 

在完成了第二个阶段之后,我开始往更多的客户去瞄准,这个时候我开始有自己的专业的销售和营销团队,我开始去瞄准可能在性价比上稍微不同的那些大型的企业客户。同样,我进一步加强我的产品的功能和场景,同时拉开我自己的合作生态,这样子我的用户的使用量又进一步加大,让它们继续去完成任务,最后带来更多的客户。这个飞轮就一一环一环继续往上涨,实现了飞速的增长。

 

 

这里头有个很有很有意思的小环节,我跟大家提一下。就是传统上在企业服务里头我们都知道,你要卖产品给一个大企业,你希望你能够认识那个大老板,认识公司的董事长,认识总经理,认识CTO,这样子决策可以直接从上面往下推。但Zoom的产品是逆袭的, Zoom的产品非常适合个人用户或者小团队客户去使用,而且一开始使用甚至是免费的。所以在很多大企业里头,很多部门和小团队,他们自发性地开始去采用Zoom,因为这个产品就是好,比公司所采购的那些大产品质量好,而且价格好。

 

那么在有一批的这样企业的小团队用户开始产生之后,他们开始往上去提需求,既然我们有这么多团队去采购这个产品了,为什么我们整个企业不去购买,那不是更便宜,不是更有效吗?所以Zoom真正实现了一个自下而上的销售体系,这也给公司实际上减少了非常多的销售和营销的成本。所以在这个飞轮里头,Zoom转得非常的漂亮。

 

这里头我想提几点,Zoom在这个飞轮里头,在路径上,其实做的关键选择,其中一个就是关注用户的留存。就像我刚才提到的,袁征说过,在Zoom的早期里头我会亲自回复每一个退订客户的邮件,我会问他们你到底为什么要退订,有什么我们可以做得更好的让你留下来?

 

同样,Zoom非常关注用户的反馈,它们的一个核心指标就叫NPS,Net Promoter Score,中文翻译叫净推荐指数。这个指数的意思就是,你的所有推荐这个产品的用户,减掉不推荐这个产品的用户的数量,就是你的净推荐指数,Zoom在这个指数上是70,而它的竞争对手大部分都在20左右,这是一个三倍多的差距。Zoom真正做到了它的初心,要让客户满意,让客户幸福。而因正是因为有了这样的好产品,这个公司才能够有客户的口碑传播,才能够实现在更多元化的业务场景里头满足不同的企业需求。就是在这样一种增长路径的选择下,Zoom真正实现了客户的飞速增长。

 

如果我们来看时间轴的话,这家公司在2012年第一次有一个外部报道,当时连夜就有6万人注册了Zoom的这个产品。而在这个产品的第二年,当时Zoom才有第一个销售人员,它在9月份的时候就已经实现了有300万人的注册,以及4500个企业用户。随着时间的推移,尽管Zoom自己的团队建设,并没有太强调中台和后台和销售,但事实上客户一直在飞升,一直到2019年已经实现了1000万的月用户,一直到2019年已经实现了1000万的月活用户。

 

 

刚才讲的只是Zoom自己的增长,那我们再来看一下Zoom和它的竞争对手的增长和对比。大家从这个三年的增长图上可以看到,在2016年1月份的时候,Zoom其实还远低于它两个最大的竞争对手,一个是思科WebEx,另外一个是RingCentral,这是美国另外一家做视频会议的公司。而在过去的这三年里头,Zoom的用户实现了将近900%的增长,远远地落下了它其他的竞争对手。

 

 

最后,在Zoom的快速增长这个同时,其实也意味着我们讲的右上角迁移力,这种迁移力必然会把Zoom带入主流市场。如果我们来看,这就带入了我们最后一章,Zoom的挑战和思考。

 

如果我们来看Zoom今天的产品体系,虽然简单,但是非常的丰富,基本上适用了大中小各种不同客户的场景。最上面是Zoom的拳头产品叫Zoom会议,而在下面大家可以看到,很多都是为了满足大企业的需要,从最左边的和硬件结合的会议室产品,到最右边的这种论坛产品,适合大企业或者大型的会议去使用它,Zoom已经进入了主流市场。

 

 

那进入主流市场之后,它面临着什么样的挑战?这些挑战既来自于内部,也来自于外部。内部的挑战里头,它有安全性的问题,因为大企业非常关注我数据传输的安全性,而在Zoom的快速增长过程当中,这是这一部分它忽略了。同样,即使对中小用户来讲,他们也会在乎自己的隐私,这也是对安全性的需求。

 

那么在另一方面我们也提到,有很多垂直性的行业,也要求非常快捷和本地化的服务,来满足他们与众不同的一些需求。像医疗、像教育,这个也对Zoom提出了挑战,你能不能了解我的行业,提供更深度的、更贴身的服务,这些是内部的挑战。

 

而在外部,巨头们也注意到了,Zoom的快速增长,他们用他们的资本,用他们的技术,甚至提供了完全免费的模式来跟Zoom竞争。同样,美国政府也用安全漏洞和创始人中国背景的理由提出了对Zoom的挑战,甚至是封锁的危险。

 

 

边缘市场走向了主流市场,所有主流市场的玩家都在感受到Zoom的威胁,都在通过自己的技术能力和协作能力、生态合作伙伴来整合同样的云视频会议内容。Zoom的初心和Zoom的产品使命,是否还能够面对这样的一些挑战?我们重新来看这个价值网,Zoom到底面临的是怎么样的一种挑战?

 

可以看,看最左边Zoom的几个最大的这个友商,微软、思科、谷歌。一方面它们加大去争夺和维护过去的这些老客户们,也就是大企业,同样,它们也开始关注到中小用户的需求,开始去降维,把自己的产品提供给这些客户。而在技术端,事实上Zoom所依赖的最早的这些技术壁垒,随着时间的推移,它们的高度也在逐渐递减,这个很难成为长期的竞争力。资本上,虽然Zoom已经成为了一个千亿美元市值的公司,但它所面对的也是千亿美元甚至万亿美元的公司,它们可以更大力度地去打包产品,去提供优惠,甚至通过收购来进行竞争。

 

 

在这样的一个价值网里头,Zoom应该如何实现自己下一步的增长?我想举一个赛富时的例子,也印证了我对Zoom下一步竞争策略的判断。

 

赛富时在它最早的成立的5年里头,非常像Zoom,当时它打出了废除软件,要用SaaS(SaaS,是Software-as-a-Service的缩写名称,意思为软件即服务,即通过网络提供软件服务。SaaS 应用软件有免费、付费和增值三种模式。)的方式来提供销售管理,当时市场上的龙头是Siebel和SAP,这两家大型的ERP软件公司,而它们里头CRM(CRM系统软件是管理客户档案、销售线索、销售活动、业务报告、统计销售业绩的先进工具,适合企业销售部门办公和管理使用,协助销售经理和销售人员快速管理客户、销售和业务的重要数据。)模块非常的笨重,非常的难以使用,而它们当时主要是提供本地部署的这种软件模式。所以赛富时当时说,为什么一定要本地部署,为什么你不能去使用一个软件即服务,或者SaaS模式来来使用这个业务管理?这家公司在最初的5年增长非常快速,而在2004年上市的时候就达到了10亿美金的市值。

 

接下来的挑战,跟Zoom今天非常的相似。大公司开始注意到,有一个新的产品来挑战我的核心市场,从一批小用户开始拓展到我的主流用户,所以它们开始竞争。而同时也有一批小的公司模仿赛富时当时的路径,开始创新,开始提出SaaS的服务模式,这个时候赛富时怎么做?赛富时从SaaS模式开始拓展到了平台模式,与其跟你们竞争,我不如把你们都抱到我的怀抱里头,它开放了平台,欢迎更多的小公司,甚至是独立开发者进来,来开发服务于整个业务销售管理体系的各种应用和软件,并跟他们去分享收益。

 

 

这样做可以进一步强化我的产品能力,我从一个单一的产品,就像Zoom今天单一的视频会议系统,拓展到了一个综合的服务体系,我的客户会更依赖我的产品,跟我这个公司有更高的粘性。就是在这样的一个平台式的模式里头,赛富时度过了它接下来的十年,进一步地实现了增长,而且在主流市场里头非常的稳固。

 

2015年之后,赛富时进入了财富500强,真正站到了和它的竞争对手微软、Oracle的同一个舞台上。在这一个阶段,赛富时通过更深度的纵向和横向的整合,包括并购,来提供更加完整的产品和服务,也继续面临来自巨头和创新公司的挑战。所以我相信Zoom在接下来的一个发展阶段里头,也会采用类似的模式去应对它所面临的所有挑战。

 

最后,给大家做一个小小的总结。我们这个案例的名字叫Zoom in,翻译过来就是聚焦,或者用我们混沌的模型讲叫单点破局。单点破局里头两个核心要素,一个是找到企业的一,也就是你的发力点,另外一个是找到你的破局战略,也就是你的发力方式。一是一个企业的使命愿景价值观,它发自于内,这是创始人和组织的认知,但是需要落地于外,也就是我们刚才提到的Zoom,对好的产品体验的追求。破局的战略意义在于找到正确的竞争错位、资源配置和增长路径,从而去实现企业的增长飞轮。在我们今天聊到的企业服务领域,我想单点破局的战略可以聚焦在引导用户去完成核心任务,并且不断实现增长。而这里头尤其要注意到错位的新用户新场景。

 

最后给大家留一个草莓时刻,在你所知道的或者你所处在的企业服务领域里头,还有哪些不满意的客户?以上就是本节课的全部内容,谢谢大家。

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