叮当快药的逻辑:传统行业互联网转型样本

作者: 张叫兽 分类: 混沌大学好课推荐 发布时间: 2021-04-04 20:09

万字笔记-叮当快药的逻辑

一、生意逻辑

各位混沌大学的同学,大家好,我是混沌大学的创新领教李云龙,大家好,又见面了。今天我给大家分享的是我们创新学院的一节案例课,叫叮当快药的逻辑。叮当快药这家公司并不是一家很大的公司,可能有些同学知道,有些同学不知道,我希望不知道的同学,能够听过我们今天的分享之后,对它有所了解。

 

那我们为什么选择这样一家公司呢?第一个,我们同学在混沌上可能看过大量的类似于腾讯啊、华为啊、谷歌啊这样超大型的公司,但是我们混沌大学很多同学的公司可能并没有那么大,像叮当快药这种正在发展型的公司,它的体量可能跟我们很多同学是类似的,所以它们的一些做法,它们的一些思考,也许对我们是有帮助的,这是第一个原因。

 

第二个原因就像我们今天这个副标题一样,传统行业的互联网转型样本。叮当快药所在的行业叫做医药行业,这个行业是一个非常传统的一个行业,那么叮当快药其实做了一个在传统行业里边如何做数字化互联网转型这样一个样本,我相信在这个视角上也对同学有一定的帮助。

 

我们今天的课程分成四个部分,分别是生意逻辑、竞争格局、未来推演和交付要点。前三个从叮当快药的生意逻辑以及它过了破局点之后如何面对竞争,还有第三部分它未来是什么样子,我们做一个整个的推演。那么第四部分我们会跳出这个企业来,我们看从这个企业当中我们可以学到什么东西,我们大概可以学到三大交付点。第一大交付点就是刚才我们讲到的,传统企业转型到互联网行业,该怎么样去做,我们分别从思维、能力和组织三个角度给大家一些建议。

 

那么跳出这个话题,我们还有两个交付点。一是当我们创业的时候,单点突破单点破局之后,接下来该怎么办。以及我们看待行业本质的不同,可能会对我们这个企业的发展有巨大的路径选择的不同。这是我们四个部分。

 

好,我们一起来开始今天的课程。

 

 

那首先我先给大家介绍一下叮当快药这家公司。这家公司其实业务形态非常简单,它大概的使用场景是这样的,当你想买药的时候又不想出门,你可以打开叮当快药这样一个APP,点击想买的药品,比如说感冒灵或者芬必得这样的药品,就会有专职的外卖小哥,送到你家里来,叫送药上门这样一个产品。

 

叮当快药其实是它的创始人杨文龙的第二曲线。很多同学如果你不知道叮当快药的话,你应该对杨文龙的第一曲线,他的第一个公司会有所了解,那家公司叫做仁和药业,如果你对仁和药业也不是很了解的话,你应该会对仁和药业的几个明星产品比较了解,比如说妇炎洁,仁和可立克、优卡丹以及闪亮滴眼液等等,你或多或少都会听到一些。

 

那么仁和药业这家公司现在其实是一家非常成功的公司,是一个上市公司目前的市值大概是84亿左右,而杨文龙的个人身家在仁和药业上也是超过了40亿美金。而杨文龙的个人身家在仁和药业这个体系里边也超过了40个亿。

 

那我们接下来展开第一部分,就是叮当快药这个生意逻辑,也就是说这家公司为什么会存在。首先我们要问一个问题,为什么我们要在网上买药?大家还记得我们刚才的介绍,叮当快药就是这样一家公司,你在它的网上买药,定药,然后线下有外卖小哥从药店把药给你送到这里边来。但实际上这样一个场景为什么存在?我们看一看。

 

全国其实已经有40万家的药店,线下药店,有98.7万家的各类医疗机构,医疗机构大部分也是能开药的,还有在几乎在每个社区周围的500米之内,你都能够或多或少看到一家或者两家药店。也就是说对用户来说,我平时获取药品其实是非常容易的。那么我为什么还要在网上买药呢?这又涉及到了一个命题,就像我们很多创业者在创业的时候,明明那个市场好像已经很饱和了,那个创业机会从何而来?这时候就有一个洞见了,叫做大市场之下总有边缘细分的需求并没有被很好地满足,那就是我们创业的机会。

 

那我们看叮当快药这样的一个,那我们看叮当快药这一类公司,它们抓住了整个医药市场什么样的细分需求?至少还有6大需求,在原有的药品市场里边不太容易满足。

 

 

第一叫做懒,懒人购药无门。我们知道我们每一家公司,每一个小区周围都有很多饭馆,那为什么还有现在还有很多,那为什么现在外卖上门这件生意还这么火爆?是因为像美团和饿了么这样的公司真的养出了一批懒人啊,你我可能都是。尤其是中国的年轻人,我们可能不愿意出门,我们希望有人把外卖或把药品送到我们的家里来,叫懒人购药无门,一个懒的需求,让别人给我送到家门,这可能是我的一个需求。

 

第二是急,急用药送药上门。比如说我现胃很疼很疼,这时候你还要让我去走500米去一个药店去取药吗?就是真的很痛苦的,我多希望有一个机构、有一个药店能够送药上门,叮当快药就解决这个问题。

 

另外还有像专业,隐私得到保护等等,还有像夜间用药其实是一个非常大的场景。我们拿用药场景跟外卖场景做一个对比,外卖的场景它基本的高峰就是中午和傍晚你的饭点,但是我们生病不是按点来,很有可能我生病的时候是12点或者凌晨2点,我忽然肚子很疼,这时候我希望有一个药品能够快速给我递送过来,叮当快药它们这样的机构承诺是24小时给你马上上门。

 

另外还有最后一个需求也非常重要,叫慢性病管理。慢性病的患者就是经过医生诊疗之后,我其实知道自己要长期吃哪些药的,但如果我再次开药的时候还要去医院,这件事情其实徒劳增加我的成本而已我也希望在固定的时间节点,有人能够按时间节点给我送过来这样一个需求。

 

所以我们看懒、急、专、私、夜、慢,就是在医药零售这样一个大市场当中,还会存在的一些用户的小的细分的需求点。那我们做过创业的同学或对创业有经验的同学都知道,当我们在创业的时候一定聚焦那个特别细分、特别聚焦的点,然后扎进去,6个都太多了。那么叮当快药它们抓了哪一个点?很多同学应该猜到了他们抓的是其中一个点叫做急。对应急的那个属性,平台的属性就叫做快。所以以一个细分需求点切入,可以带动其他的需求点,所以叮当快药,以及像药给力、快方送药等等一批医药电商在2015年左右崛起的一批医药电商,抓的都是一个点叫做快,叫快速送药。

 

药给力其实是当时第一家,叮当快药比药给力还要晚一点。药给力当时打的是一小时送药,快方送药打的也是一小时送药,而叮当快药比它们稍晚一点,打的是28分钟送药,更加极致一点。这就是医药和互联网结合的第一波热潮。

 

那我们也都知道,一旦进入到互联网行业,它跟传统行业不太一样,互联网行业什么特点?它是通杀制的。如果我们是传统行业,你可能还按区域、按领域,各自都能保有自己的市场份额,但在互联网上你的消费者所有的消费者都是相通的,所以它是通杀制的。所以我们看到在互联网上的生意模式基本是一样的,叫做快速增长。如果你不能快速增长,你的投资人会不同意的,你的竞争对手会挤压你,还有巨头会打压你,所以快速增长是非常非常重要的。在医药电商这个行业里面,好像也应该秉承这样一个逻辑。

 

所以怎么样快速增长?那么做电商我们都知道有两种模式,一种是平台,一种是自营,像淘宝就是平台,像京东就是自营。那么快速扩张,它方式最快的应该是做平台。只要你搭好了平台,不断地让供给方和需求方,他们越大,你的平台就越大。除了电商平台,我们看打车软件滴滴也是一个平台,这边连接消费者,这边连接汽车司机啊,做平台是互联网行业最开始总想选择的一条道路。

 

 

最开始的时候,我搭建一个平台,一方连接消费者,一方连接线下药店。如果有消费者有了用药需求到我平台上,然后连接线下药店,给你送药这样一个逻辑,看起来好像很完美,对吧?事实上也很完美。平台这种模式它有几个优点,第一叫做扩张很快,如果我签了一家线下药店,一下这家药店有线下500家店,我立马这500家店就都可以给我送药了。第二叫做品类多,只要我们每签一家药店,这家药店所具有的品类几乎就是我这个平台上的品类了,看起来很简单。

 

但是它们在run了一段时间之后却发现了巨大的问题,医药电商平台这种模式好像很难走下去。大家还记得我们最开始所说的那个医药电商的逻辑吗?就平时我们获取药品其实是很容易的。如果不在一个细分的需求点上,我平时是不需要到网上去买药的,那么我如果到网上买药,一定是满足了你对我极致的需求,而叮当快药它们打这个极致需求的满足点就是快。但如果平台模式,快这个点很难保证。

 

对于平台方来讲,比如叮当快药来讲,它非常想很快速地给用户送过去药品,作为用户消费者来讲,我也非常想快速地获取药,但是还有两方参与者,它的诉求不在这里,还有哪两方参与者?一方就是药店,另一方就是配送方。如果药店跟我平台只是一个合作关系,假设你是一个药店的老板,你会非常着急给用户送药吗?可能未必,这是第一个点,平台着急,消费者着急,药店其实不着急。叮当快药在他们做平台模式的过程当中,不断地刺激用户,不断地刺激药店方,要及时地给用户送药,还是效率很低。

 

第二,药店也很难做到24小时配合。我们说刚才有一个特别重要的一个需求点叫做夜间送药,但如果你是个药店方,你会特意留人,然后等待那个不知道来或者不来的一个药店,而等一个周,而等一个晚上吗?我觉得也是很难的,所以平台,所以药店也很难做到24小时配合。

 

另外,药店既然上线你的平台,它会倾向于把自己的高毛利产品上线,而非把对用户最有价值的产品上线,所以它要保障自己的高毛利。所以药店方,一它不着急,二它很难24小时配合,三啊它倾向于做高毛利产品,而不是对用户最有价值的产品。

 

那么配送方也是一样的,药店开了药还要有配送方把药店,还要有配送方把药品送给消费者,那配送方就那么愿意配合吗?我们发现,如果是平台制,那配送方也是第三方的配送员。我了解了一下美团送药它们的机制,现在大家在美团上也能看到送药这么一个板块,平时送餐,你生病的时候给你送药,很多同学应该用过。但美团送药它基本上用的也是自己的送外卖的那拨小哥,大家可以想象了,如果外卖的高峰时间节点,比如说中午或者傍晚、晚上的时候高峰时间节点,外卖小哥可能很难保证应答的。第二个,送药这样的事情跟送一般的商品还不太一样,它有一定的专业性的要求,比如说全程冷链,这个也要求配送方要非常专业,而一般的配送方可能很难做到专业。

 

所以说这么一看,平台非常希望我能够做到对消费者承诺的那个快的极致的需求,但是这个系统的另外两方,药店方和配送方,并不是对这个诉求有极致追求的两方,所以这一点就遇到问题了。如果不能够实现对用户快这个需求的极致满足,我们前面的逻辑已经告诉大家了,我这个平台是没有必要存在的。

 

所以问题就出现了,如果平台方很难满足我对用户极致服务的需求,那么我要不要做自营?自营在某种程度上是可以避免刚才两个问题的,一药店是我自己的,我可以控制它。第二,配送方也是我自己的,我也可以控制它。所以要不要做自营?这是一个选择。所以很多同学,我在这里给大家留几秒钟的时间,你来思考一下,如果你是叮当快药的决策者,你在这样一个场景里边,平台模式扩张快,但是它遇到了问题,下一个选择就是要不要选择做自营。

 

当然,要不要做自营?要不要保持平台?这不是我们拍脑袋决策的。我们做生意的时候,都是通过我们的理性决策,算一个账就知道了。所以如果叮当快药这样的生意模型,它要做自营的话,也就是说自己同时有线上的在线购药平台和线下的药店以及配送方。当叮当快药做自营的时候,其实它在操盘一个增长模型,这个增长模型叫做单店模型加同城模型,它已经不完全是一个线上的互联网公司,只算每天的GMV或每天的日活、每天的用户数了,那个对它来说意义不太大了。它要看的是我每一个店周围能够服务的人是怎么样,所以它是一个单店模型加同城模型。

 

 

每个店能够覆盖的人群,能够帮我这个店实现增长,那么我一个城市是有若干个店组成的,一个店盈利了,另外一个店盈利了,整个城市的店都盈利了,那么这个城市整体它就盈利了。所以它是一个单店模型加同城模型。当我们在算单店模型的时候,它的模型是这样子的,它的生意公式可以表达成,客单价减去药品成本,乘以用户数减去固定成本,再减去变动成本。

 

这就是单店模型的生意公式,客单价减药品成本,代表了我们每一单用户,我在从这个用户当中带来的毛利对吧?毛利乘以用户数是我的整个的毛收入,毛收入减去固定成本,固定成本是什么?是我单店运营租金产生的成本以及总部摊销的成本,还有变动成本,变动成本跟我的用户数是相关的,变动成本主要来自于我的配送单量,就是配送费用。所以这样一个公式一出来,我们就很清晰能够算这个账了,我们要提高我们的客单价和用户数,我们要降低药品成本、固定成本和变动成本。

 

实际上叮当快药它们运营得是怎么样的?在客单价上,它们最开始因为用户可能还不太习惯网上买药,一般的用户的客单价差不多是在20到30块钱左右,那么目前它们的客单价应该涨到了70到80。第二是药品成本,这一点其实是叮当快药这家公司有可能盈利的非常重要的一个点。也就是说它们的核心,也就是说它们原来的资源禀赋就在上游供应链。叮当快药的创始人杨文龙,他并不是一个纯互联网公司,他之前的第一条曲线,仁和药业是在药品制造这个行业,也就药品生产,是在药品生产这个行业,也就是说他对上游供应链其实是非常非常地了解的,所以他们通过一系列的供应链的管控,包括虽然跟仁和药业没有直接的股权关系,但是它们是非常紧密的合作方啊。仁和药业它的产药成本就会低很多。

 

第二它建了一个叫FSC的系统,这个系统是它整个供应链的管理系统,也就它整合了大量的上游的药厂跟我直接合作。还有它们有非常重要的一点,就是它们有一些OEM的工厂,OEM的药厂帮它们生产药品,然后到叮当快药的平台上来售卖。如果对医药行业有些了解的同学应该都知道,药品的生产成本跟到消费者之间这个购买的价格之间是一个巨大的gap,所以中间是有很大的利润空间的。所以这是两点,客单价和药品成本。

 

那乘以用户数,那个用户数不是平台整体的用户数,而是我单店可以覆盖的周围的这个用户数,所以单店覆盖的用户数如何增长。这又涉及到了线上跟线下联动运营,不仅仅是做线上运营,每一个店你还要运营周围的你的用户。然后减去固定成本,就单店的成本和总部摊销成本以及变动成本。

 

 

所以最后叮当快药在运营一段平台之后,其实它们是坚定地转向了自。那转向自营之后,并不是我拍脑门转向了自营,而是做了精密的算账,如何降低各种成本,比如说以下几点。首先有一个账,大家平时在你的小区周围可能会看到一些药店,那这些药店你大概应该会有印象,它覆盖的范畴不会超过周围500米,也就是说每500米几乎都会至少有一家药店。这是传统的医药连锁药店的一个模式,它要通过开店量来覆盖更多的人群,命中更多的消费者,来实现自己销售额的提升。

 

但如果是网订店送这样的模式,我的覆盖人群可以很大,因为我触达用户的方式不再是把店开在街口,让用户更容易看到它,而是通过外卖小哥这样的一个触角来触达到你,所以不需要你到店,而是小哥到家。这样的一个模式里边,就是从到店到到家这个模型里边,一个店所覆盖的区域就要大得多。一般的传统药店它只有500米覆盖的范围,而一个叮当快药的线下一个药店可以覆盖的范畴可以达到5公里,也就是说周围5公里的用户,我一个店几乎是可以服务的。

 

第二,这几点我给大家讲的都是叮当快药这种模式相比于传统药店来说,它可以降低成本的地方。一般的药店或者说线下药店,它都会有药师给你提供专业服务。但是叮当快药这样的线上平台把所有的药师这样的服务都搬到了线上,边际成本就下降了,所有的全国的这种跟药师相关的服务咨询都在线上统一解决,而不需要在线下再安排药师当面解决。所以药师的线上化会让药师的边际成本指数级地下降。

 

另外每个店其实都有库存资金的,我的店少了,我的库存资金也就少了。还有非常重要的一点,就如果是网订店送这样的模式,我其实不需要把店开在街边的。所以这又大量地降低了我选址的一个成本。拿叮当快药它们总部楼下的一个店举例子,这个药店如果开在几百米外的街边,那个成本差不多是一年120万租金,但是开在他们楼下一个社区里边,它的成本一年是30万,大家看到没有?几乎是3/4的成本就没了。

 

还有不断地优化配送的环节。怎么优化配送环节,它们有很多新开发的叫数字化的技术,包括电子围栏的技术,电子围栏可以帮它们在线下每个城市开门店的时候实现布局最优化,就是说每个电子围栏里边它覆盖的人数,它配送的那个路线,我要最优化去设计。还有订单的沙盘系统,策划、规划未来某个区域可能产生的订单数,我要及时地提前查漏补缺。还有手机拣货系统,让每一单拣货的时间都少于,让每一单拣货的时间都少于3分钟,这样我整个效率就提升了。以及智能的路径规划系统,可以让配送员每单至少少跑200米,每趟少跑7分钟,这样每天每个配送员就可以多跑几单,多挣几份钱。还有智能的运力调度系统,配送人效提升了46%,配送的履约率提升了28%。

 

所以讲到这里大家看到没有,叮当快药其实做了一个非常重大的战略选择,就把自己的扩张模式从原来的平台式转到了自营式。平台式有它的优势,也有它的劣势,它的优势是扩张快,品类多,它的劣势是我很难保证一个极致的服务体验。那么自营也有它的优势和劣势,它的劣势就在于它扩张可能会慢一点,它的成本要高一点,它的优势是什么?是所有的链条都在我的公司可控之内,能够保证我的用户体验。所以大家看到没有,在这里边保证用户体验,让这个生意成立,是在做平台和做自营这选择当中非常重要的一个判断标准。

 

所以到2019年10月份,据有政府部门来统计,北京一共有16942家药房,包括了门诊的药房,而整个北京的城区市场叮当快药只用了不到100家店,近100家店,就实现了全部的覆盖,这是一个10倍速、百倍速的效率提升。

 

 

所以当叮当快药的生意模型转型到自营之后,我们看这张PPT,就形成这样一个稳固的三角关系。一个是线上平台,一个是线下药店,那么线下药店叫叮当智慧药房,也是自己的完全自营的一个药店,还有就是配送方,配送方也是自己完全自营专业的配送方。配送方他们的配送小哥是没有底薪的,但是每单有8块钱一个月能挣1万块钱左右,因为我得到的数据是叮当快药的外卖小哥平均每天应该能送30到50单,这样30天算下来差不多是1万块钱左右。

 

所以当他们从平台模式转到自营模式之后,就是把我们前面说那个点,叫做快,也就是说他们之所以有机会切入到一个原有已有的市场一个细分小需求的那个重要的需求点叫快,给打到极致。如果不是自营的话,我是不可能把这点打到极致的。现在它们把这点打到了极致,包括内容快获取,慢病快咨询,夜间快解答,父母快安心,预约快处理,干涩快缓解,熬夜快关怀,出行快陪伴,姨妈快呵护,户外快守护。

 

叮当快药这家公司之前其实并不叫叮当快药,它叫叮当送药,大家发现没有?它改名这件事情啊,从叮当送药到叮当快药,已经非常明确地表达出,我要用户get到的就是我要送药很快,你在我这里边28分钟之内,半小时之内,下单,我就能够给你送过去,这个用户心智的养成。这是今天我们课程一个非常重要的知识点。后边我们还要提到它。

 

 

各位同学,如果你是叮当快药的用户,在你下单的时候,在叮当快药的APP上应该会看到这个页面,这个页面包括立即配送,两小时送达和预约配送。它要把最好的运力和最快的运力留给那些立即配送的人,毕竟还会有一些人他并不是很着急马上给我送过来,两小时送达也可以,或者明天送达也可以,那你就去预约配送。那如果是两小时送达的用户,我可以送你6块钱的满减券,其实也就是免了运费。也就是说如果你不是很着急的话,我可以慢点给你送,把这个有限的运力、最快的运力留给那些需要,留给那些需要立即配送的人。所以它通过大量的这样的运营动作,都是为了把那个对快速送药、极致送药、马上我要拿到这样的用户的需求,给打到极致了啊。

 

 

 

接下来我们看一下叮当快药,它整个药品的销售量的前30和销售额的前30,这是我们通过它的公开API的接口来整理的哈。销售量最大的,这是一个月的,我估计大家也能猜到,其实是医用口罩,它们销售了708.8万件,那接下来开塞露,感冒灵,还有芬必得,这些都是那些用户需要快速送到的一些药品。

 

我们再看销售额的前30,第一名特别有意思,叫金毓婷,知道的同学可能会会心一笑,这也是一个特别需要快的场景,它是一个避孕药。销售额最大的其实是一个避孕药,这是一个非常有意思的洞察。

 

所以当叮当快药抛弃了平台这种模型,而转向自营这种模型的时候,它的增长模型都发生了变化。知道我们增长理论的同学应该都知道,有一个基础的增长理论叫AARRR,是获客、激活、留存、变现和分享这样一个顺序。

 

那么最近在我们增长圈里边会流行一个顺序有些变化的增长模型叫RAARR,留存、获客、激活、变现和分享,也就是说留存放在了获客前边。我要在一小拨用户里边尽量地做用户满意度,这拨用户里边他的留存率达到了一个极高值的时候,我们再去获客,而不是我先去大量的获客,然后筛到留存里边,再筛到一部分人变现了。是先在一个小样本的用户里边实现留存率的提升,留存率达到一定指标之后,我再去获客,这时候你的效率就提升了。

 

这有个隐含假设是什么?就当我们在一个小样本的用户里边,我们通过各种方式打穿用户体验,当用户体验非常好的时候,你再扩展获客的时候,那时候你的用户体验能够更多地留住用户,它的效率是更高的啊。

 

如果没有了解,它的城市的拓店逻辑可能跟我们同学有些想象都不太一样。现在在各位同学就可以想一想,如果你是叮当快药的杨文龙,你会怎么去在一个城市里开店?你可能是不是这个样子,我选好几个点,然后不断去开就可以了,不断去谈判,快速地开店,快速地覆盖一个城市?不是的。

 

大家记得我们刚才RAARR那个模型吗,就先做留存。所以它的逻辑是什么?先在一个城市里边开一家店,这家店可能要覆盖的区域是比较大的,我在这家店里边不断地做用户运营,线上线下的用户运营,打穿用户体验,让这个店所覆盖的用户数越来越多,当我这个店不能满足对越来越多的用户的服务的需求的时候,我就裂变一家店出去,再裂变一家店,这样两家店来服务这个区域。如果用户又多的时候,我就再裂变一家店出去。所以它是这样一个增长和拓店逻辑。所以先做留存,再做获客。

 

我们给大家看一个小小的视频啊,看一个状态,我们给大家看一个小小的视频,是叮当快药来覆盖北京市场的一个状态。

 

好,看完这么一个小视频,大家先回到我们的课程现场。讲到这里边呢我们基本上第一部分已经完成了,它最后是通过跑动最小业务单元,就一个单店模型,然后不断地裂变复制,是这样一个生意的逻辑。

 

那我们在生意逻辑上给大家已经讲清楚了,这家公司是从最开始一个特别大的用户需求上,就是医药这个用户需求,然后找到一个细分的点,快速送药这样一个细分的点,然后如何判断这个细分点怎么打透,它从平台和转到自营,自己建平台,自己建药店,自己建配送团队,来打通用户的服务体验。然后在用户体,服务体验当中跑通最小单元,就是说一拨用户,就是围绕着一个药店一拨用户打穿了,再裂变,这样一个逻辑。我相信到这里边已经把叮当快药这家公司,我相信到这里边已经把叮当快药这家公司的生意逻辑给大家讲清楚了。

 

 

那么叮当快药这家的增长飞轮它是什么样子 ?我们看看啊。首先它第一步是做更好的服务,是在一个最小单元里边,以一个店为核心的最小单元里边做更好的服务。你有更好的服务会有更多的用户,你有更多的用户能实现两部分,第一单店盈利,第二裂变出一个新的店来。慢慢在新的店里做运营,你会实现城市盈利,那么城市盈利下一步会做更多的城市。所以更好的服务、更多的用户,单店盈利、城市盈利,加更多城市,再回到更多的用户,就是叮当快药这家公司的增长飞轮啊。

 

叮当快药这家公司目前仍然是在亏损的一家创业公司,它最近可能还会拿一笔新的融资进来,但是当你的生意模型和你的增长飞轮都非常清楚的时候,我是很清楚我怎么做能够实现break even,就是你的盈亏平衡点的。所以真的你的生意能洞察到这个程度的时候,再往下做,就一步一步你都看得很清楚。用曾国藩讲的一句话叫做“结硬寨打呆仗”,我一步一步地去做就好了,因为整个生意逻辑非常非常清楚了。

二、竞争态势

大家发现没有,当我们讲生意逻辑的时候,只讲了用户和产品和公司之间的关系。但是我们在一个经济生态里边,我们不只有我们跟用户之间的关系,?竞争对手跟我们争抢同样的用户,那么我们怎么样去看待竞争态势?任何一个公司当它过了破局点,都会迎来竞争。

 

我们经常会在访谈一些同学的时候,我们问他的时候说你们公司有什么竞争对手?他非常自信说我们这个公司没有什么竞争对手。这时候我觉得是非常危险的。如果没有竞争对手,很有可能有两点。第一叫做你不承认它是你的竞争对手。第二,你在的市场可能是一个伪市场,因为逻辑上讲,如果是一个真正的市场,需求很大的市场,如果不是那种行政垄断的市场,一定会有新的人进来跟你竞争这个市场,对不对。所以任何一个公司过了破局点,都会迎来竞争。

 

 

就比如说叮当快药这个公司,可能很多同学脑海里边你又想起来了,还有其他的送药平台对不对?比如说美团闪购。美团闪购送药上门,美团买药30分钟送到。大家还记得我们刚才所说,叮当快药承诺给消费者是多少分钟送到?28分钟。28分钟跟30分钟差距好像并不是的。而美团有特别大的流量是吧,它有特别大的流量,单车给它带流量,外卖给它带流量,酒旅给它带流量,这些流量的人,哎你当你生病的时候顺带买个药,好像也很顺畅啊。叮当快药它是不是一个细分领域的美团呢?我叮当快药打了那么长时间的快,我把快这个极致点打得那么深入人心。

 

我从平台到自营,就是想让快这个,就想让快这个记忆点深深地打入到用户心智当中。但是好像美团一出来,它也能够做到,那我怎么办?叮当快药还有竞争机会吗?我们接下来展开对整个叮当快药这家公司它的竞争态势的一个分析。

 

其实它的竞争对手不只像有美团这样的公司,它的竞争对手有两类大竞争对手。第一类是传统的连锁药店,第二类才是头部的互联网平台,包括刚才我们所说的美团、饿了么、京东健康,还有阿里健康等等,都有很大的流量,很好的互联网运营体系。

 

好,那我们先看它第一类竞争对手,就是传统的连锁药店。传统连锁药店有没有看到叮当快药所在的这个在线零售这个市场?当然是看到的。前国药董事长宋志平在离职的时候跟国药的同事说过,网上售药非常便捷,国药一定得把线上配送做起来,不然传统的配送方式很可能被颠覆。所以这些传统的连锁药店早就看到这一点了。

 

 

我们看到这个趋势。在2018年的时候,整个非处方药在线上销售的比例还不是很高,占5%左右。但是我们要看到这个趋势是非常明显的,它每年在增加4%,每年再增加40%到50%。据业内预测,大概在5年左右的时候,线上售药大概在整个医药零售里边应该能占30%左右,我认为这个预测是并不保守的。

 

相比较来讲,那线下药店的增速,我们也看到右侧这个图也能看到,是10%、9%、7%、8%,增速跟线上相比还是非常慢的,当然它的体量更大哈。所以这种传统连锁药店,它如果想转型线上的话,所以这些传统连锁药店其实它跟叮当快药的竞争,主要是在医药零售的线上部分。

 

如果它们要转型线上,其实有两种方式。第一种方式就是自建,就自建平台,它自己有很大量的线下药店,它自建一个线上的平台,这种方式可不可以?当然也是可以的,但是可能会有两个问题。第一个问题叫做它能否砍掉已有的药店?因为按照我们之前的逻辑大家还记得吗?我们说叮当快药这家公司其实通过100家左右的店,就能够覆盖整个北京城区。那如果你是一个连锁药店,你的药店规模比它大,你可能有500家店、1000家店,但是同时有一个线上平台,这时候你多出去那些药店反而变成你的成本,大家感觉到没有?药店多,反而变成了劣势,这是第一个点啊。

 

那第二点也非常重要,就是这种传统连锁,传统的连锁药店公司能否用好互联网人才做运营,就专业化的人才愿不愿意来,我留不留得住,我容不容得下,我能不能让他干好,这也非常的重要,这是第一种模式,叫自建。

 

还有第二种模式叫上线公域平台啊,我自己不去建一个线上平台。我把我的药店和药品上线到公域平台,公域平台就是刚才我们所讲的那些线上的互联网公司,美团、饿了么、京东、阿里等等,它就变成了公域平台的一个供应商。

 

这里边供应商它有考量两点,第一叫做流量费提成,就相当于我到美团买了一个流量,药店在美团买流量,跟餐馆在美团买买流量是类似的,都要交提成费的,美团收的也是这个钱,大概也是在20%。

 

那第二,它也非常需要一点,就你的线上运营。你在美团开了个店,你在京东开了个店,你不是不管的,你要有一个线上运营的一个团队。所以那线上运营怎么样?事实上,叮当快药跟其他的线下连锁药店是一样的。它们一方面有自己的平台,一个叫叮当快药的APP,另外一方面它们也是那些公域的送药平台的重要的供应商,它们也是阿里,也是饿了么,也是美团和京东的供应商,因为它自己也有线下的药店。

 

 

 

 

我们来看看叮当快药的运营情况怎么样。我们分别选取了北京的沿海赛洛城,北京的西直门、北京的管庄,那个红色那个店就是叮当快药,叮当快药基本都是排在第一名。还有北京的鼓楼,北京的海淀、清河、双井,也基本是叮当快药排在第一名,这是在美团上,还有北京的东大桥、王府井、马连洼和北七家,东大桥和王府井也排在第一名,马连洼和北七家就没有排在第一名,因为它们是一个是在西北旺,一个是在京承高速上,就是离北京城区已经稍微有点远了。叮当快药还没有布点到那个位置,也是刚才我们讲的,它们通过100家店覆盖了北京城区,郊区覆盖得很一般。

 

那么郊区他们怎么处理?大家看我们北京北七家这张图,它有一个叮当智慧药房全城送,就是有一家药店是负责送全城的,全城都去送的,所以用这种方法来解决。所以通过这个状况我们已经看到了,在北京地区叮当快药运营得还是非常好的。

 

在北京地区有四大连锁药房,分别是医保全新、国大药房、北京的同仁堂,还有嘉事堂药业,跟他们相比,叮当快药是一个线上平台,算是个新公司,但在2019年的时候,叮当快药这种方式基本上就已经达到了整个北京地区的第二名。预估在2020年的时候,按现在销售额来算,它们应该能成为整个北京市场的第一名。所以在北京市场它们运营得还是非常好的。

 

 

 

 

我们再看看其他的城市,上海好像就不如北京那么明显了。在上海虹桥,叮当快药排在了第一,在上海世界大道我们看到截图,它是排在了后面,那么在苏州奥体就没有,证明它们在苏州还没有布点。

 

那么在广州分别我们在番禺、荔湾区,番禺开扩路和中山八路里边还都看到了叮当快药的店,运营得也是不错的,每个月都有几千单。那么在成都就稍微弱一点,所以我们通过这几张图基本就能看出来,叮当快药目前的一个发展状况,我们也说了,这还是一家发展中的公司,还是一个小的创业公司,我们能也能看到它在北京运营得很不错,在广州运营得还不错,在上海就稍微弱一点,在成都就差一点,这也符合我们刚才所说那个增长逻辑,它不是上来一下就铺很多很多的店,而是先把某一个店运营得特别好,而是先把某一个店某个单店运营得特别好,然后再不断地裂变,裂变出去。

 

 

同时,同时我们也看一看叮当快药在其他公域平台运营的情况,我们也做了一个整体的评估。首先,在美团和饿了么,它们都有合作啊,运营的状况也非常的好。在平安好医生上,运营得就一般,其他在健客、妙手、七乐康、丁香医生上基本就没有入驻。据说它们是接了微医一些其他的生意,在利用自己的整个供应链优势,给微医的用户提供服务。那么在天猫、淘宝和京东上,它们也在运营,那运营的状况不如美团跟饿了么这两家公司。

 

那为什么它们在天猫、淘宝和京东上运营的状况,不如美团和饿了么?因为叮当快药它们的模式同样是电商,还分B2C电商跟O2O电商,它们其实是O2O电商,而京东、淘宝跟天猫是B2C电商。B2C电商整个运营模式跟O2O电商还是不太一样的。比如说O2O电商可能需要你马上两小时就要下单,而B2C电商整个运作模式,是通过集中发货、干线物流再到支线运,物流,再到你的家里边,这样一个模式。在天猫、淘宝和京东上大家可能会看到,那些这些平台在买药的时候,往往不是那些对快这个点有强烈需求的用户。它可能两三天送到也可以,比如说一些医疗器械。而叮当快药打的是快、急速送药这个点,所以它跟O2O电商合作会更加顺畅一点,这是它为什么在这些平台里边合作的状况如此不同。

 

所以经过前面的分析,我们能看出来,对叮当快药来讲,谁是它的竞争者,谁是它的竞合者。对美团这样的公域平台来说,其实不算它的完全竞争者,是一个竞合关系。在线上平台,流量平台这个角度,它们可能是竞争关系。那么在线下,它们是它的合作方,因为它有自己的自营药店,可以帮助美团实现急速送药,所以它变成了它的合作方。那么对那些连锁药店来讲,实实在在是叮当快药的竞争方了。

 

But在这个行业里边,并不是所有的局内人,都认为发展线上是第一要务。对叮当快药来说它长在互联网,所以它发展线上跟线下联动是它的第一要务。但对一些连锁传统连锁药店来说,它们未必这么看啊。老百姓、大森林、一心堂,还有益丰药房,它们这四家公司是四大上市连锁药店,它们的销售额都超过了百亿,它们跟叮当现在的步骤不太一样,它们在疯狂地扩张线下布局,就大量地收原来的单体药店和小的连锁药店,然后结合在这里边。

 

按我们刚才的逻辑讲,如果你认同的是线上和线下联动的方式,其实你线下不需要那么多药店的,不需要那么多药店就能够实现到家。所以这里边就是到家的逻辑跟到店逻辑它俩的区别对吧?为什么它们认为抢占线下更加重要?医药零售这个领域在当前阶段是抢占线下更加重要,还是抢占线上更加重要,你会怎么思考?当然,四大它们认为抢占线下更加重要,至少是在当前这个阶段,我认为它们认为线下优先的判断依据是这样的。

 

第一叫政策限制,如果是这个行业的同学应该知道,药店并不是随便开的,药店这个批文本身就是资产,因为国家会要求我们在一定的地域范围内只能开一家药店,所以这个药店的批文本身就是资产。第二,因为它们是上市公司,在财报上更容易体现增量,只要我收购了这批药店,下一年它们的营业额就可以算到我的财报里面去了,我的增量很容易体现。第三个我觉得就是大家的认知不同,它们会认为线下仍然是药品主要的销售场景,而非线上,虽然线上增速很快,它们可能会认为你的体量会更小,就像当年的马云跟王健林之争,他们认为整个零售市场到底是线上更重要还是线下更重要?只是看你自己的战略判断是什么样子。

 

所以这部分竞争的终局取决于什么?取决于最终线上跟线下零售医药零售所占的比例,以及期间它们各自的市场份额。因为这场战争还没有结束,我们也期待在几年之后,这个终局出现的时候,我们再反过来看,到底那个时候线上跟线下医药零售是一个什么样的存在状态。

 

所以总结一下竞争这个部分,我们认为:一、叮当快药与互联网平台它们并非是竞争关系,而是竞合关系。第二,与连锁药店的竞争核心,在于用户心智形成以及线上线下运营能力整个的比拼。如果叮当想赢得这场竞争,我认为并不是那么容易的,其中的要点,也绝不是我们前面所说的那个快字。大家还记得吗?我们前面给大家留了作业,说快这个点我们还要再提一次。我们说当时叮当快药是以快这个点打透,我从平台转到自营都是为了打透快这个点,但现在我们要思考了,快这个点能不能帮助叮当快药赢得这场竞争?

 

我们认为问题很大,这就牵扯到我们每一个公司可能都有一个同构性的问题,在最后我们在交付要点里也会给大家提到,就是当我们通过某一个单点破局之后,我们能利用这个单点持续增长吗?对叮当快药来讲,我以快生,我能以快存吗?单点破局之后该怎么办?单点破局之后该怎么办?其实已经倒掉的叮当快药的前期的竞争者药给力,已经给出了两条道路,药给力这家公司其实当时是做得非常好的一家医药O2O的企业,后来呢就投资没有进来就死掉了。当时他们团队内部有两拨人,一拨是互联网团队,一拨是医药团队。

 

当时在,在这个企业发展最关键的时候,这两拨团队产生了路线的争执。互联网团队认为把1小时送药配送这个点打透是更重要的,那么医药团队认为他们应该延伸到药学服务那里边去。这两条路发展的终局大家看到了没有?一条路走向了什么?真的走向细分领域的美团,而另一条路是什么?是横向地延展到了药学服务那里边去。我可以下一个判断,我个人认为走到细分领域的美团是没有任何机会的。

 

因为一旦走到这条路,就走向了美团那条路,美团干的是横向延展,到家、到店配送一切。如果你只是在细分领域的一个板块的话,应该是没有任何机会的,只有往下延展,做纵向延展,做药学服务才是它的机会。所以叮当快药这家公司以快切入,但是不能以快产生持续的增长,不能以快来构建自己的护城河。

 

我们也很欣喜地看到,叮当快药这家公司并没有走向一个细分领域的美团,把配送这件事情怎么样做到极致,而是在药学服务这里边不断地夯实自己。它们除了我们印象里的给你快速送药这一点之外,还有很多它们的服务,现在可能一般用户没有感受到,比如说叮当的智慧药房,去的人就很少,对吧,还有叮当的快医,叮当好健康,叮当快险,它们还做保险服务。所以整个以药切入,横向延展是有一个链条的,这个链条从医疗到检测,到药品服务,到保险,是一个整个的链条,它们都做了布局。在医疗这个范畴,它们有叮当快医,在检测这个领域,有核酸检测、艾滋病检测等等。前段时间新冠疫情非常严重的时候,它们还做了大量的线下核酸检测的工作。第三步才是药品,就是叮当快药它切入那一点,那从药往后再切入呢,还有叮当快险,就是保险的业务。所以它们是沿着纵向的一条链条,专业的一条链条,在延展自己的服务啊。

 

 

我们拿现在PPT上这张图给大家展示一下,现在A路径是叮当快药目前的路径,就是用户上平台之后自己选药,然后药房拣药、配送到家这么一个场景,但是未来这家公司是希望做成一家专业公司,是应该走B场景的,叫医生的在线问诊、开处方、医药师审核、指导用药,再药房拣药、配送到家,这样起来整个医药的链条才在你这个平台上形成了闭环。当然了,在线问诊包括在线开处方,目前还没有完全地放开,未来随着未来这些政策的放开,业务的展开也会逐步地落地。

 

所以再把竞争格局部分我们整个做一个小结。第一,我们认为传统连锁机构和新生,传统的连锁机构和新兴的线上平台,都在抢在线零售的市场,它们都会认为在线零售市场在未来几年会有一个快速上涨的一个趋势。但竞争的核心在于线上加线下的联动能力,不是完全线下,也不是完全线上,而是线上加线下的联动运营能力。那么第二点就叮当与美团们的竞合关系,取决于用户心智的争夺以及各自的战略路径。当用户有一个用药需求的时候,他第一时间想到的是我去美团这样的平台,什么都可以配送,配送餐配送礼物,然后配送药,我顺便买个药,还是我到一个比较专业的平台,比如说叮当快药这样的平台去买药?

 

所以这部分,它们是竞争跟合作的关系,不是完全竞争的关系,当然也涉及到大各自的战略路径的选择,就美团到底是否会把一个细分板块向纵向打通它的供应链,如果打通供应链的话,这一部分就变成了完全跟叮当的竞争对手。

 

第二部分,竞争格局这部分就跟大家分享到这里边,接下来我们进行第三部分,叫未来推演。

三、未来推演

首先,我们看看拿咱们的战略杠杆来看一看,未来整个医药行业医药电商行业有哪些红利。最近几年医药行业整个出台的政策层面的红利向在线要利好这个方向。包括三医改革、分级诊疗、医保在线支付,医药分离药占比。我们国家越来越不鼓励医院以药养医,而要药药这部分剥离出去,包括处方外流,我们都知道处方药基本上都是在医院里才能开具,那么处方外流也可能会变成一个新的马上就要推行的一个政策,就处方你可以到,开了处方之后,你可以到院外去买药,包括网售处方药这样的政策会打开。据我们的了解,应该会在1到2年之内这些政策会陆续地放开。这些放开会代表什么?代表的院外零售迎来10倍会,带来院外零售迎来了10倍速的红利。

 

我们在整个医药领域其实有一个大的市场的区分,一个叫院内市场,一个叫院外市场。院内市场就是整个医院体系内的市场,它是占主流的,大概是占70%左右。那么医院外市场就是医院之外,包括这个药店、乡村诊所等等。

 

 

那么叮当快药其实它是处于院外市场的在线零售这部分,那么这个市场我们判断未来几年是10倍速的红利,我们拿PPT上这两两张图来展示一下。目前整个医药行业的大的市场份额应该是在1.8万亿左右,那么其中院外市场是占4000亿左右,那其又其中它的线上部分是在200亿左右,那么预估到5年之后,整个医药市场应该能达到2万亿左右,那整个大健康市场应该能达到8万亿左右,那么院外市场呢可能占其中的40%左右,也就是8000亿,那么网售,在线零售这个部分,它比例会在整个院外市场当中提升到30%到40%,也就是2000亿到3000亿的市场规模。所以在线零售这个市场为什么这么多巨头都扎进来?10倍速体量的一个变化,可能从200亿能够涨到2000到3000亿这样一个市场。而叮当快药几乎就在这个市场当中。

 

那么在线药品零售这样一个平台,它其实跟我们的一般的领域是不是还不太一样,它涉及到相关方非常非常的多。比如说它包括我们一般的零售市场,包括政府、医保、药企、医院、配送、消费者、药店等等。

 

那我们刚才讲的所有的逻辑其实都在一方,叫做消费者方,我们怎么让消费者更多地买我的产品。其实像在线零售平台,即使像在线医药平台这样的平台,还有两大需求完全可以挖掘出巨量的机会,一个是医保的机会,一个是医院的机会。那么医院的处方外流会需要承接平台。那么包括医保在线支付等等医保的需求,也会需要一个平台来承接它,如果有一些平台能够承接它,是非常重要的。

 

那么在医保这个领域来看,我只能实现同区域去支付,不能够实现跨区域支付。比如说北京的医保统筹方,它只能去支付北京的医保的患者,它不可能去支付一个上海的患者,所以说这也是为什么同城模型在这个市场上它非常重要。说按一个区域一个区域地运营,能够打通当地的医保,对它们来说非常重要。在这里我们要强调,这样的在线医疗平台,你面对的客户可能不仅仅是消费者,还有医院的需求以及医保的需求。

 

另外在打法上,在消费者端的打法上,我们认为医药电商可以去借鉴零售电商的一些打法,就像我们经常讲的时光机理论一样,整个零售电商几乎是比医药电商能进步个2到3年以上,所以在零售电商的一些打法,在医药电商完全可以复制过来。比如说在零售电商已经玩得非常好的社交电商、私域流量、KOL、KOC等等都可以同步迁移到医药电商的层面。所以在医药电商未来的发展当中,我们认为可以看准零售电商,可以看着零售电商之前的一些玩法,再结合自己行业本身的特质,能够创造出很多新的玩法。

 

对叮当快药这家公司,我们给它几条建议。在需求侧,一、建议它们从快公司到专业公司的转变,因为之前它们所有的对外传播都在打28分钟送药这个点,那这个点我们在认为在未来的增长期已经不足以让它形成护城河了,它必须要快速地在用户心智当中形成它是一个专业医药公司这样一个形象。第二、借鉴零售电商的玩法。第三是线上跟线下同步的私域运营,不是单纯线上,也不是单纯线下。第四是承接医保和医院的需求。

 

那么在连接侧,就继续与公域平台持续打通。第二,新媒介的应用,比如说抖音这样的平台,新媒介的应用。第三,要稳健的城市布局,不断地按照刚才那个增长模型,一步步地布局城市。在供给侧,它们未来可能在不远的将来可能会有上市的机会,那么建议在上市之后收购工业公司。其实在整个医药行业最核心的那个核心竞争点还是生物技术,如果生物技术有突破的话,你能攫取这个行业最大的利润值。第三点就FSC整个体系继续夯实,FSC是它们打造的整个一个供应链体系,整合了大量的上游的医药工厂。

 

我们相信医药电商这个领域一定还有巨大的机会,叮当快药只是其中的一个玩家。

 

第四点我们讲讲今天的交付要点。我们抛开这个领域,抛开这个公司,抛开这个行业,我们看看今天叮当快药这个企业,可以给我们所有的同学以什么样的启示和交付点?我们认为其中最重要的一个交互点就是传统行业的转型要点。

 

医药行业还是一个非常传统的行业,大量的药品,大量的医药工业企业、商业企业和零售企业,还在沿用几十年来一直沿用的一些方法。那么如果这些传统企业希望做转型到互联网,转型到数字化,该怎么做?我们认为有三点,这三点也是从叮当快药这个案例当中我们提炼出来的,分别是思维层、组织层,还有能力层。

 

那么思维层怎么讲?首先第一个要对行业的发展趋势有一个明确的判断,我们不能仅仅依靠过去的经验,认为过去是什么样子,未来就是什么样子。对这个行业来讲,我们认为至少发生了四大,发生了四大趋势变化,分别是渠道为王、品牌为王、终端为王和用户为王。

 

渠道为王是什么意思?我们做医药的同学可能会知道,有大量的药厂自己生产出来之后,低价批给代理商,你的工作就结束了。就如果你的渠道铺建得好,你的药品销售得就好。

 

第二阶段叫品牌为王。大家可能还还会记得类似于哈药六厂这样的知名的药品品牌,通过大量打广告来渗透用户的认知,来促进自己的药品的销售。

 

第三个叫终端为王,是控制零售终端,也就是药店。最近《脱口秀大会》周奇墨讲了一个段子,不知道大家有没有印象,说他到药店去买药,总是买不到那个最便宜自己特别想要的感冒灵。因为那个药店的药师或药店的推销员,总是想推荐给他一些他不知道但是对药店来说可能利润更高的一些产品,但他又不想买。那药店它的利益诉求就是这样子的,我一定是想推荐那些对我来说利益更高、价值更高的一些产品,所以终端为王,控制了终端,把更多的利益让给终端,这是第三个阶段,让终端的人更愿意卖你的药。

 

那么第四个阶段我们认为叫做用户为王,你真正去掌握了用户端,而不是总是通过中间的渠道去触达用户。每一个阶段都有这个阶段不同的玩法,每一个阶段都有这个阶段成功的公司,但我们要做到什么呢?我们跳脱开医药这个行业,在任何一个行业里边,你都应该对自己行业的发展的趋势做一个判断,未来我们的行业竞争关键要点是什么。

 

最近一段时间网上有一句话,说得非常的好,是张一鸣说的,他说不要迷恋旧战场,他说今日头条之所以胜利啊,因为他没有迷恋原来的新闻那个旧战场,因此原来新浪、搜狐的那个玩法,在他看来,像百度现在进入到了信息流这个市场,相当于在玩今日头条这么一个旧战场。我们要看到未来行业代际发展的变化是什么样子,而不是仅仅看当下的一个战场,你能不能够看到未来的战场。

 

杨文龙的第一曲线叫仁和药业,其实它所处的是一个医药的旧战场,就医药工业,通过批发商进到零售,这么一个赛道里边来。如果你在那个领域里边,你的仁和药业并不算是一个头部公司,它算是个腰部以下的公司。如果你是还在那个旧战场里边厮杀的话,其实它很难竞争过那个领域的头部公司。但是我们换一个思路,我不在旧战场里面厮杀,我直接跳到一个新战场里边,跳到互联网里边去,跳到用户运营这个大的范畴里面去,你反而开辟了一个新的领域。这是在思维层非常重要需要给大家交付的一点。

 

另外,我们在思维层里面希望大家理解的,不是到互联网之后你只是做简单的迁移,而是洞察行业本质。大家发现没有,叮当快药这家公司在做互联网的时候,不是像一些我们纯互联网公司那样在线上做流量,所以做互联网不等于就是做流量,做互联网也不等于它就是做线上,而是线上跟线下结合在一起,才生长出一个最适合这个领域发展的一条增长的道路,这是在思维层。所以每个行业其实都有一条近似的,未来发展或数字化转型的一条标准答案。我们要思考的是,你自己在不在这条道路当中,你还在原来的旧战场,还是你已经跳跃到新战场里边去了。

 

第二,组织层。我们看叮当快药这家公司的组织设置,其实很有借鉴意义。第一,它真的是一个独立小机构,我们看到它是杨文龙的第二曲线,它其实跟仁和药业没有什么明显的股权关系。那这样的一个组织机构,这样的一个股权机构其实在现在帮助了它,我们可以想象一下,如果它是一个仁和药业占大股东的这么一家小公司,它现在其实很难拿到像中软这样公司的投资,也很难走到像互联网公司这样一个ABCD轮最后上市这么一个状态。所以在独立小机构,在组织设置,在股权设置当中,在股权设置当中提前就做了规划。

 

第二叫两类人才的融合,所以这样一家传统公司想做互联网转型,一个是传统的老兄弟,跟一些新的互联网的一些新鲜血液要结合在一起,那他们的做法是什么?不是传统的老兄弟就做药品供应链那部分,然后互联网这些人就做线上的运营这部分,而是以项目制的方式让两拨人结合在一起,一荣俱荣,一损俱损。拿不同项目的方式,让两拨属性不同的人才结合在一起,一起来磨合,这是我觉得叮当快药在团队融合当中做得非常好的一点。

 

第三点就是转型的变与不变。就当我们从传统行业转型到一些互联网行业,或做数字化转型的时候,到底什么应该变,什么应该不变?拿叮当快药这家公司来讲,它变的是什么?不变的是又是什么?它不变的是它的核心引擎,那核心引擎是它铁军一样的战斗力以及它的创新基因。它变的是什么?变的是跟新环境适配的点。比如说传统的公司,比如说之前的工业公司,最重要的一种管理思维叫管控思维。但如果到互联网公司,管控思维显然是不行的,要转变成合伙人思维。再比如说之前所有人都管他叫老板,那现在他们公司之内以同学相称,我们混沌大学的同学之间以同学相称,觉得很平常。但你能想象一个传统公司的老板跟你以同学相称吗?

 

第三叫能力层。能力层就要强调两点,第一要放大原有的优势,像杨文龙这样的公司,为什么做叮当快药这样的送药平台,比其他的送药平台好像有战略优势?因为它对原来的那个医药供应链太熟悉了,原来那个东西要变成你的优势,而不是变成掣肘你的东西。所以它能够有强大的上游供应链的控制能力,或者说管理能力,是它整个医药电商能够有比较,能够比较好的利润空间可能性的那个来源。

 

第二叫做重度投入数字化。前面我们给大家讲了大大量的他们通过数字化的方式来提升效率的一个案例,所以当我们在做互联网转型或数字化转型的时候,对数字化投入这件事情要有清醒的认知。

 

好,这是做传统企业,如果我们做互联网转型给大家的三个交付点。那么还希望给大家两个plus的交付点,在之外的交付点。

 

 

第一个在前面其实我们已经提到过了,就是单点突破之后怎么办。我们做一次创业,可能通过一个单点破了局,但今后这个破局之后的这个单点能够形成护城河吗?我们通过叮当快药这个案例来看,可能是未必的。它们通过快破局,但是它们很难通过快,快速配送这个点来形成自己的护城河。所以单点破局之后怎么办?我们给大家提供四步。

 

第一步首先这个单点要击穿阈值,击穿这个单点,而不是一个单点做得还,而不是这个单点做得还温温吞吞的,不温不火的,没有击穿。第二步,击穿之后评估这个单点的持久性,它能给我带来多久的竞争优势。第三步,布局同一拨用户,因为单点已经给你产生一拨忠实用户,布局这同一拨用户的延伸需求。第四步形成你的护城河,形成你的护城河。

 

所以我们有些同学,你可能处于创业阶段,也可能处于已经破了局那个阶段,那么你破局那个单点,能否帮你形成护城河呢,希望今天这个plus点能够帮助你。

 

 

那第二个交付的plus点是我们认为,对行业本质认知的不同,你看到的路径就不一样。我们“看到”这两个字,我们用引号给它引起来了,它不是眼睛看到,而是思想看到。你思想看到的路径是不同的,之前程维说过一句话叫做一个企业的边界,决定于这个企业创始人的认知边界。我也要说一点,一个创始人怎么看待这个行业的本质,以及这个本质所衍生出来的路径是什么样子的,这个企业基本就发展在那个路径之上。

 

之前混沌研习社有一门,之前混沌研习社有一门非常好的课程,是朱武祥老师讲的战略课。他举过一个例子,这个例子是Uber,打车软件,大家都知道。Uber之前有一轮估值,有两拨人给它们估值,一拨人给它估了59亿美金,另一拨人给它雇了250亿美金,这两拨人都是非常专业的人,为什么估值相差如此之大?就是因为他们对Uber这家公司的本质认知是不一样的。给它估值59亿那拨人认为它是一个出租车公司,而给它估值250亿美金那拨人认为它是一个出行公司。

 

如果你是一个创始人,你认为我做的是个出租车公司,你的路径是什么样子?怎么提高我在出租车市场上的市场份额,对不对?如果你是认为自己,如果你认为自己是一个出行公司的创始人,那你的路径又是什么?所有从a点到b点的事情都是你应该关心的,所以它们才会做AI人工智能造车这件事情,所以他们开始才会做其他的延展的各式各样的跟出行相关的服务,你的估值才能够高。

 

另外一家公司大家也都知道,就美团。我们看到美团外卖其实是送餐的公司,我们北京的同学应该知道,有另外一家送餐公司叫做丽华快餐,那么丽华快餐它是一个专业的送餐公司,现在丽华快餐这家公司跟美团这家公司,大家对它的估值相差不以千倍计也差不多吧。为什么看起来都是送餐的公司,差距这么大?就是因为这家公司对这个行业的定义和本质认知是不同的。美团认为自己是一个生活服务的入口,而不仅仅是一个送餐的公司,而丽华快餐确实认为自己就是一个送餐公司。所以对行业本质的认知不同,你看到的路径就不一样,你发展的路径。

 

我们在叮当快药这家公司,我们也能够体现到。如果你看待它是一个配送公司,那么它就是一个细分领域的美团,那么如果你看待它是一个健康服务的公司,那么它的市场就要大得多得多。所以对一个行业本质认知的不同,你看到的路径就不一样

 

今天给大家的分享基本就到这里边,我稍微总结一下,我们分成了四大部分。

 

第一部分叫做生意逻辑,我们讲了一下叮当快药这家公司为什么存在,以及它是以什么样的细分点去切入它,以及它的增长飞轮。

 

第二部分我们讲竞争格局。我们说它两大竞争对手,一类是传统的连锁药店,一类是类似于美团、京东这样的线上医疗电商公司,它们的竞争关系以及竞争核心点子在哪里。

 

第三部分我们讲了一下未来推演,这家公司还是一个正在发展中的很小的公司,未来可能走到哪一步,我们给它的建议是什么样子。

 

以及第四部分我们给大家的交付要点。我们交付要点主要分成三个,一个是传统企业做互联网转型,应该从思维层、组织层以及能力层怎么样做夯实。第二部分我们的交付点是plus的交付点,就是单点突破之后你该怎么办。第三点,我们交付点是对行业认知的本质不同,你看到的路径就不一样。

 

对医药行业的观察,我们还会持续,我们也欢迎更多的对医药行业感兴趣的同学,能够加入到我们屏幕当中这个二维码当中来,这是一个混沌大学医药行业的学习群,我们在这里边一起来学习,一起来实践混沌学到的方法在医药行业该如何应用下去。

 

再次感谢大家,大家今天花了这么多的时间,我们一起来看了一下,叮当快药这家公司它的生意逻辑,未来的发展路径是什么样子的。从传统企业到互联网行业转型该怎么办,以及我们作为一个创业者,当你单点突破之后你该怎么办。

 

好,今天的课程就到这里,谢谢大家。

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