7-Eleven的组合创新:产业链视角下的平台思维

作者: 张叫兽 分类: 混沌大学好课推荐 发布时间: 2021-03-28 12:33

以下为混沌大学研习社711组合创新的课程笔记

一、组合创新的模型思考

 

大家好。我是混沌的创新领教潘育新。今天我跟大家分享的主题是,7-11的组合创新,从产业链的视角来看平台思维。

 

媒体报道有这样一家神奇的公司,把它称为没有门店的零售业,没有工厂的制造商,没有物流设施及配送中心的物流产业,没有人才的人才产业,那就是7-11。

 

今天跟大家分享的结构是四部分。第一部分我们先对组合创新模型做一个思考。第二个,我们简单介绍一下7-11的情况。第三个,我们用模型的三步法来分析一下7-11的创新实践。最后讲一下案例对我们的一个启示。

 

我们先看第一部分,什么是组合创新。我们知道那很重要的六个字叫旧要素、新组合。我们可以看这张图,在两个系统中,原有的系统是一个旧的组合,若干要素产生了一定的投入产出效率。当你做一个新的组合的时候,加入了其他不同的要素,而产生了一个更高的一个投入产出效率的时候,这个时候新的系统对旧的系统来说,就是一个组合创新。那我们混沌教过大家,我们学的最基本的拆解方法就叫供需连。

 

那我们看一下零售业态的供需连是什么?那零售业态呢指的是零售企业,为满足不同的消费需求,进行相应的要素组合而形成的经营业态。它主要解决三个问题,第一个,卖什么东西给消费者,也就是我们俗称的供;第二个,我用什么样的方式去卖这些商品,那就是我们说的连;第三个,把这些商品卖给谁,这就是我们说的需。好,这就是供需连模型。

 

那我们看一下,零售业态经过168年的一个发展,诞生出了上百个细分的一个业态。从最早的杂货店,夫妻老婆店开始,到后面的商超、百货店、大卖场、便利店,一路向上,随着技术的发展又进入了无人零售的一个方向,直到电商的产生,现在最新的业态是国内流行的内容电商和会员电商。而便利店只是整个零售业态中的一支,它又为什么这样神奇呢?

 

我们再回到组合创新的这样一个模型,我们想一下,为什么新的组合会比旧的组合它的投入产出效率更高?我们看到往往是遇到了外部的一些10倍速的变化,或者我们称风口或者趋势。当你新的组合内部和外部结合在一起的时候,它就有很大的可能性,会产生更高的投入产出效率。

 

那我们再思考一个问题,那外部的10倍速现在越变越快,特别是这次疫情给我们狠狠地上了一课,那到底有没有那种持久不变的10倍速呢?也就是说我把握住这个10倍速我就不用变了,我安心把自己的能力做好,我就能够一直快速发展,有没有呢?还真有。我们再看一下,新的组合,我们希望它投入更少,产出更多,也就是说一直用别人的钱、资源来帮你做事,那这就是最好最持久的外部10倍速,你不用增加投入,别人还安心帮你做事,那绝对是10倍速非常强。所以这就是我们今天的主题叫平台思维。

 

那我们要思考一下,别人凭什么愿意为你做事呢?为什么他不自己做呢?或者找另外一个人做呢?显然是你能够为别人带来更高的一个投入产出效率,这样别人才愿意跟你合作,也就是说我们应该具备创造纵深价值的能力。

 

那我们再思考一下,如果你用别人的钱来帮你自己做事,那你一定会遇到一个非常大的挑战,别人会对你的要求更高,比对自己要求还要严格,比对你类似的竞争对手要求还要严格。因此你的那个能力是非常关键的,你站在整个产业链上的那个最重要的能力,你一定要把它沉淀下来,所以做好能力沉淀是应对挑战的关键。

 

那我们再思考一下,光靠一个别人帮你做这个事情就够了吗?如何能够让更多的别人来帮你做事?那你就要做到对整个产业链的一个重组,让这些人彼此需要、彼此成就,所以就要做到打造协同效应。

 

因此我们看一下,这个供需连模型,我们小到个人,大到最上面这个产业链,我们都可以做这样一个组合,但是我们知道,越往上越往高维的程度来组合的话,它的价值就会更大。

 

那我们思考一下什么叫产业链?那我们看一下网上的一个定义,产业链呢是指用于描述一个具有某种内在联系的行业群的结构,那结构中大量存在着上下游关系或者相互价值的交换。一般说来,上游环节向下游环节来输送产品或服务,下游环节向上游环节来反馈信息。

 

那我们看一下零售行业所处的一个常用的一个产业链,那基本来说一个产品从工厂制造商开始,到它的设计研发营销的一个品牌商,再到中间环节的代理商,或者是批发商,或者是物流商,然后放到线下或线上的零售商,最后交付到消费者手里边,那这就是一个完整的一个产业链。

 

那你在这个产业链中,你所在的这个行业的节点在哪儿,就决定了你的供需链是不一样的。如果你是品牌商的一个视角,你的供就是你上游的那个生产厂,而下游直接的那个需就是你的一级代理商。当然往后的零售商和消费者,你都要来考虑,因为最终是由消费来决定整个产业链的一个效率的。那如果你是零售商来说,那你上游的供就是制造商、品牌商、加盟商和批发商,而下游的需呢?就是那个消费者。那我们现在都知道,现在我们已经进入了供给过剩、需求分化的这样一个阶段,也就是说消费者的需求越来越难把握。因此零售商因为在整个产业链中距离消费者最近,如果你能够把握住消费者时刻未来的一个变化的话,你有可能就会影响到整个产业链的一个效率。

 

所以我们做了一个三步法。第一步法,你先把零售商要做的那个事先做好,也就是说把这个货和人之间的连接效率先把它做好,做好创造纵深价值。第二步呢,你要把产业链中所有的行业他们共同关注的那个核心能力要把它打造好,做好你的能力沉淀。然后呢因为你这个能力能够为整个产业链中各个行业都带来价值,这个时候你就可以结成这样一个圆的网了,大家都跟你以此来连接,来打造一个平台或者系统的一个协同效应。所以产业链法的三步法就是先做聚焦,创造纵深价值,然后做织线,做好能力的沉淀,最后就是结网,打造一个协同价值。

 

二、7-Eleven的创新实践

 

我们先了解一下7-11是谁。那我想同学们都非常熟悉,因为在国内也有很多7-11的门店对吧?大家觉得7-11不就是一种传统的线下的零售公司吗,它怎么就成为创新企业了呢?哎,我们看一下我们这行业中非常知名的一句话,叫世界上只有两类便利店,7-11便利店和其他便利店。为什么?我们看一下,原来我们便利店熟知的各种各样的经营模式,都是由7-11先开始发明的,然后其他再向它来学习。我们看从最早的24小时营业,到后面门店里边的各种各样的终端机、服务、共同配送、冷柜,再到后面的复印机啊,然后卖处方药啊,门店向消费者家里面来做商品的一个直接配送,都是7-11首创的。

 

所以7-11绝对是我们这个行业中最厉害、最具创新能力的这样的一个企业,包括欧美的市场,包括亚洲的市场,它的便利店的模式是不一样的,但是都是学的7-11。

 

那我们看一下2018年的一个全球零售榜,唯一一家前20名进入的就是7-11便利店,它的年销售高达了519亿美金。一家以便利店为主的一个公司,日本企业,能够进入到全球零售网里面,那是非常不容易的。

 

简单说一下7-11的一个历史,最早呢这个品牌是诞生于美国,叫美国的南方公司,在1927年是一个卖冰块的一个公司。然后呢到了1973年呢它大概拥有4000家门店,伊藤洋华堂就加盟了南方公司,在日本的7-11的一个开设,铃木敏文担任社长,那铃木敏文是一个非常厉害的一个人,后面我会大量介绍。那到了1991年呢,因为南方公司遇到了经济危机,伊藤洋华堂反向把南方公司又收购掉,所以我们现在说世界上最早的便利店就是7-11或者是伊藤洋华堂。那么到了2015年,因为伊藤洋华堂的子公司7-11市值远远要超过母公司,结果做了一个反向的一个整合,做了一个7&I的一个控股集团,铃木敏文担任整个集团的会长及CEO。

 

因为7-11很厉害,其他的商业集团也做了相应的品牌,比方说我们熟知的全家和罗森都照7-11来学习,7-11带领整个便利店行业穿过了日本经济衰退的20年危机,一路向上。持续创新的结果就是我们看这样的一个结构,最早在70年代,日本的主流的零售都是百货店和超市,但是到了80年代、90年代到了现在看,便利店一路向上,现在日本零售行业排名第二的就是7-11便利店。

 

那7-11也不是简单地跟罗森和全家是并列的,我们看啊,无论7-11的盈利利润,还是它的日销售,都远远高于它的同行。而且还有个很有意思的比喻,这是比喻7-11和阿里在2016年的财报的一个数据,竟然那么强大的、以科技为主、以互联网模式为主的阿里巴巴的人均净利是118万人民币,7-11也高达人均净利117万人民币,实在难以想象,一家看起来做零售的企业竟然跟互联网企业的人效能够担当。

 

那这其实就是7-11现在的这样一个产业平台的一个模式,也就是说整个7-11的总部只有8000人,但是上游有177家它一分钱没有投过的生产商,有157家第三方物流,老老实实专业来为它服务,不为其他人做任何服务,有10万人在为7-11这个体系来服务,而在日本下游有20900家加盟店,也都是为7-11这个平台来服务,整个运营员工高达30万人,最终影响到整个日本3000万人每天的一个消费情况。8000人建立了这样的一个产业平台,来撬动了这样大的一个网络和整个一个产业链,不能说这不是一个奇迹。

 

那下面用我们前面讲的产业链的三步法,来简单的用7-11的案例来说一下它的创新实践。

 

我们看第一步叫聚点阶段。那我们想一下,零售行业一开始你最重要的那个聚点的核心应该是什么?我认为应该是迅速形成规模效应,规模如果达不到,你的运营成本,你商品的进货和采购成本你就降不下来,这个时候你和比你规模更大的企业来比,你就完全处于劣势。所以如何形成规模优势,可能就是7-11一开始应该考虑的一个问题。

 

那我们看一下在70年代初,日本当时还是一个大店时代,那日本其实二战之后走过了跟美国当时同样的道路,对吧?这个婴儿潮,然后我们家电的三大件,冰箱啊、汽车呀、电视啊,这些大量出现,让我们买产品可以大量采购,对吧,放在家里边,然后呢汽车让我们到店更方便,而且电视的一个传播可以让上游的品牌能够全国来传播,因此进入了品牌时代,这个时候就是大卖场的一个天下了。

 

所以我们看啊,当时日本的前10名全是大型店,无论是百货店还是综合超市。那么那个时候呢有一家公司叫伊藤洋华堂,它不在前面10大里面,它不算是一家大企业,那它也加快这个速度,但是它是一个后来者。但是当它开到街区里的时候呢,遇到了强烈反对,而且铃木敏文恰好作为公司的董事,去跟那些中小零售商来谈判,他反复强调我们能够实现大型商店和中小零售店的共存共荣,但是那些小店完全不相信他。这个时候呢伊藤洋华堂就比较苦恼,于是呢他就派人去美国零售学习,然后铃木敏文呢来负责。

 

结果他发现了,7-11这种小店模式非常好,他认为这种小店在美国能够大量开设,一定要有一定会有核心技术,如果引到日本的话呢,就可以实现他们想的那个大型商店和中小零售店的共存共荣。所以1973年伊藤洋华堂就加盟了南方公司的7-11在日本的分授许权。然后呢铃木敏文满怀信心去学习,结果发现只有27本经营手册,这里面并没有适合日本的核心商业模式,只是适合美国。

 

不巧的是1974年又遇到了一个新的黑天鹅,就是石油危机,第二次石油危机,中东打开始打仗了,那结果石油价格暴涨4倍,日本的经济重创,GDP从原来两位数增长放缓到4%的一个年增长。那些本来就受大型门店欺负的中小零售商,再加上这个消费能力下降,就岌岌可危。哎,这个时候铃木敏文就面临这样的一个困境,美国模式呢照搬不行,中小零售商呢又岌岌可危,他该如何设定这个7-11的日本模式呢?

 

我们用我们的组合创新的产业链法跟大家简单说一下。这里边我就直接把拆解的结果给大家展示一下,也就是说我们可以在批发上拆解一下,是由厂家分别来送到门店,还是先集约到一个配送中心,统一来送到门店;在连接上是我来赚钱,加盟商不一定赚钱,我收固定收益,还是我们共同进退,毛利分成;是我有普通的一个运营能力,更多的开店好,还是我一定要非常强的营运能力,对吧;是应该是为加盟商招募开更多的门店,还是先把这个密集度做好,这都是不同维度的一个拆解要素,他的目标就是要迅速形成聚点的那个规模效应。

 

我们看啊1974年日本真正的第一家便利店7-11丰州店开业,原来是一家经营酒类的专卖店来加盟形成的。那7-11围绕它第一家店的区域,先在这个区域进行密集布点,隔壁区域虽然也有很多加盟商愿意来加盟,但是他坚决都制止掉了,所以他就进行密集选址的一个策略,快速发展。1976年,两年就开了100家,而日本的速度远远超过美国的南方公司,南方公司用了15年才开了100家,往后一路发展,直到现在全球有近7万家门店。

 

为什么要讲这个密集选址策略呢?因为它有这四点好处。第一个,在一个密集区域迅速把网点布局好的话,可以迅速形成消费者和街区、社区之间的一个口碑认知,把大家消费者之间可以彼此来帮你做广告传达。第二个呢,很重要的也是个配送效率,对吧,可以在短时间内迅速覆盖同一区域的一个门店。第三个,就是方便那些门店经营顾问能够管理,不需要每天花很长时间在路上。最后一个就是你做各种各样品牌营销,包括到电视做广告,它有一个比较好的一个传播效应。

 

那铃木敏文说过,他认为质是大于量的,量绝对不可以凌驾于质上,只有数量的扩大而没有品质的革新,别说是规模经济了,甚至还可能造成规模不经济。

 

第二个呢就是要提高这个配送效率,随着这个门店的增多呢就带来了新的烦恼。在初期一家门店每天要有70辆车来给你做这样一个配送,也就是说每14分钟就有一辆车来配送,那门店的员工基本忙不过来,所以7-11在推动上游的一个共同配送。那我们知道便利店的商品呢有这样几个特点,第一个它都是一些小额产品,所以这时候你必须要推动一个叫拆零配送,不是整箱的进货,是几件的进货,因为便利店的仓库是非常小的。第二个呢,便利店的品种非常繁多,这个时候呢每个品种量都不大,这个时候你必须要共同配送,才能降低它的一个配送成本。最后呢,便利店卖的都是新鲜的产品,早上、中午和晚上,其实它的产品的新鲜程度就已经不一样了,所以这个时候还要鼓励一天的多品配送。

 

那7-11在它和上游经过反复的一个谈判合作交流试点的一个努力下,终于在1980年推动了这个关键的一步,也就是说日本首次实现了牛奶的一个共同配送,就像这个图里面表示一样,从最初期每天一家门店70辆车来,到现在最新的9驾,到现在最新的9辆车进入门店就可以了。这9辆车大家觉得也也很多啊,为什么?我们看这个图就知道了,你看啊这边分,因为有不同的一个温带的,有常温的商品,有20度的商品,有5度的商品,有零下20度商品,还有书刊杂志,所以每周配的次数都不一样,特别是那些新鲜的产品,一天不是配一次,要两次到三次,所以一个门店一天9个车其实是不多的,时刻都是为了保持商品的一个新鲜和库存的一个最优化。

 

好,第三点呢,就是7-11和加盟商之间的合作机制。那7-11的加盟店的一个成本是很低的,而且它的投资回报率非常高,我们看左边这张表,基本就是一个43%根据那个毛利来进行这样一个分成。所以从申请加盟,到实际开店的加盟商,只要花3到6个月时间,准备250万到300万日元,可以获得2000万到2200万日元的这样的一个销售分成。所以它的一个产出是非常高的,而且7-11还进行这样一个保底,所以前期保证了它门店的一个迅速发展。

 

最后一个呢就是讲它的这个经营理念,也就是说怎么把这个门店做好,其实都是一些我们看起来非常简单的一句话。你要为顾客提供亲切的服务,要保持门店的一个舒适整洁,要保证商品的一个品质和一个新鲜,最后你的品类要齐全。所以这些非常简单的道理,7-11就是始终以始终如一地把它给做好,赢得了它目标消费者的一个尊重。所以这是7-11的经营理念,就贯彻这四点基本原则,然后来迎灵活应对未来的变化。

 

这样就是7-11在聚点时的一个组合创新,为代理商,让批发商通过拆零配送和共同配送,采取毛利分成和贯彻四项基本原则,通过密点布点发展加盟,然后为加盟方来赋能,来满足消费者更方便的一个需求。

 

我们看第二步,第二步叫织线阶段,织线呢零售行业的一个主要核心就是它必须要具有强大的销售能力,只有它有强大的销售能力,你上游在网上上游所有的人都喜欢,因为可以保证我的商品能够卖掉,而且这种销售能力不是以试验为主,就是你大量订货在大量退货这种销售是不行的,对吧。所以呢强大的销售能力是零售行业的一个根本。

 

那我们看一下,在1990年开始,日本经济进入了这个失落的20年,消费者需求是严重不足的,而供给产能那些生产厂,对吧,产能过剩,那7-11该如何寻找这种持续的销售机会呢?看一下最经典的铃木敏文这样这样一段话,非常喜欢。不要为顾客着想,而是要站在顾客的立场上思考。

 

我再读一遍啊,这句话大家一定要仔细来品味,不要为顾客着想,而是要站在顾客的立场上思考。也就是说你为顾客着想是你站在企业自己的角度,你尽自己最大的能力去满足顾客,这底层是一个利己思维,而站在顾客的立场上思考呢,是顾客需要什么,我就必须要提升和具备这样的能力去满足他,因为你不能满足的话,必然有竞争对手可以去满足,所以这是一种利他的思想。显然站在顾客的角度上思考,比为顾客着想,它的深度要高多了。

 

那么铃木敏文贯彻的一个基本方法论呢非常简单,就叫站在顾客的立场去思考,做大胆的假设,然后通过实践来验证这种假设是不是合理的,不合理或者需要改善,我再进行完善,如果合理,我就进行大规模的推广,因此这是一个持续创新的一个基本的一个方法论。所以在织线这样一个阶段,我们要做的就是来打造一个强大的销售能力,那这里边也是组合创新的一个结果。到了后期并不是品牌商的NB,就是指品牌商的商品,就一定最好,我要打造我自有的品牌,要我自有的品牌比品牌商的商品还要好,而且它的更新效率还要高。在连接上,我不是要考虑小心、不要犯错,而是要追求那些未来更大的一个机会,去满足消费者对未来美好新奇的一个需求。

 

铃木敏文说过这样一句话,不能给消费者带来价值感的产品,无法在市场上占有一席之地,也就是说比起价廉,物美更重要。

 

那我们看一下在日本长期经济不景气的时代,很多那些日本消费者他没有钱,但他需要那种小确幸,也就是说小小的快乐感,哪怕你这个商品价格稍微贵一点,但是如果你商品足够好,它作为载体,是对自己辛苦的一个犒劳,来重忆那段黄金时代的美好感受。

 

所以我们举一个例子,我们看啊,站在卖方的一个角度,经济长期不景气,我的自有品牌商品应该比厂牌还要便宜,对吧?消费者应该没钱应该买更便宜的商品,所有的人认为都是这样,但是你站在顾客的立场来想,凭什么你自有的品牌商品就没有那个厂牌要好吃呢?那它的也应该好吃,是一个基本前提啊。所以你以顾客的立场来做假设,那应对策略就是你要持续不断地来打造有价值感的自有品牌。

 

举一个煎鱼汤汁的例子,其实煎鱼汤汁大家都非常熟悉,也就是说我们经常吃的关东煮里边那个那个汤汁,也是很多日本拉面的那个汤汁。它采用赤道附近的渔场,而那些含脂量非常少的煎鱼干,然后把它爆成薄片,在用海带浸泡,再用将近一天的时间来长时间熬制成汤汁,这是一个日本的传统工艺,对吧?很多日本的老年人都会做,但是又费时又费力。结果煎鱼汤汁推出之后,相关的产品大卖,很多消费者从家里面拿着锅碗瓢盆,到7-11去买东西。所以我们想一下,消费者买的并不是那个煎鱼汤汁本身这个产品,而是家中难以实现的那段美好的儿时味道,这才是真正的价值感。

 

我们再看一个例子,站在卖方的一个角度来看,对吧,东西很美味,消费者应该非常喜欢,但是你站在顾客的立场,再好吃的东西我总吃也会吃腻。所以你的应对策略就应该是,马上去研发新品。举一个例子,就7-11的7-Gold这个黄金面包对吧?它的价格是那个7-primal这个定牌商品的两倍,但是它材料非常好,上等的原材料,然后手工捏面的工艺制造出来这种松软的一个风味,广受消费者欢迎,一上市两周就卖了65万个,上市四个月就突破1500万个,然后下面的员工欢呼雀跃说,哎,这个商品好,我们要持续不断地大卖它。结果铃木敏文给他们泼了一盆冷水说,再好吃也会腻,你们马上要研发新产品。

 

所以7-11有非常强大的自有品牌的一个开发能力,我们看啊,他每年要商品的更新率高达70%,对吧,整个便利店的那个商品库里边大概也只有4000多个单品,有3000个单品要把它换掉。然后它的自有品牌高达整个门店销售的70%,其中有144个商品年销售额超过10个亿,完全媲美那些知名的品牌,这就是它强大的自有品牌的一个开发能力。所以铃木敏文的朋友,AKB-48的创始人秋元康说过这样一句话,当向日葵掀起热潮的时候,应该及时播下蒲公英的种子,非常形象的比喻。

 

再举一个例子,举一个经营的例子。我们看啊在卖方角度,如果你门店的商品都不够卖,商品大卖销售一空,这绝对是好事啊。但是你站在顾客的立场来看,我来买东西,你为什么事先不多备点货呢,让我买不到,我可能下次就不愿意来了。所以基于这个假设做的实践和检验就是,不让店长订货,而是让那些兼职员工去订货,为什么呢?因为这里面会有两个问题,你如果货订得多,有可能会滞销,也就是一部分商品卖不掉,你要打折把它处理或者报废掉,这时候会造成你的成本损失,成本损失最大的受益人是谁?店长。所以店长一般都是保守订货的,万一滞销了,要扣他钱的。但是临时工不一样,对吧?而且7-11说那机会损失不是更大吗?因为你缺货带来的机会损失,不光是这一次,可能这个消费者以后就再也不来了。所以铃木敏文要求不要让店长订货,而是要让那些临临时工、兼职员工,经过7-11的系统的支持和快速的培训。让他基于顾客的立场去思考,然后大胆假设来积极订货,最后通过假设、实践和验证,这样反馈来优化,从而把握更多的销售机会。

 

所以我们看啊,在织线这样的一个环节,7-11主要做的是大胆地开发自己的自有品牌,而且自有品牌的商品要比外面那些知名品牌的商品还要好,还要优质,而且要持续不断地开发。在门店的订货上采用新人订货,而不是用店长来订货,最终去满足消费者更简单、更美好的需求。

 

好,最后一步呢就叫结网阶段。那我们想一下,零售业的结网的核心是什么?我认为是让整个产业链中各个行业中的关键企业都能够实现共同事业和责任担当。也就是说把这个事情做好的话,是整个产业链中所有人应该共同做的一件事,而且每个人要各司其职,要发挥自己的优势,做好自己的责任担当。

 

铃木敏文也说了这样的一个比较秒懂的例子,他说为什么我们一定要自行持有那些加工厂和第三方物流中心,甚至门店呢?打个比方,当我们公司规模扩大时候,员工出差的次数也随之增加,你经常会使用飞机,难道你就说自己要拥有飞机吗?还是在你需要飞的时候,选择那些专业的航空公司,不是更好吗?哎,所以这个时候整个这样的一个产业链的一个平台模式,就变成了上游原来的上游通过NDF日本鲜食联盟来做好,它的连接主要是通过强大的信息系统来完成。而对那些加盟商来赋能的话,做好它的孵化体系。

 

我们看一下,整个7-11的商品部大概只有150人,其中有将近100人是负责新产品开发的。而且前面讲了每年7-11高达70%的一个商品更新率,每人都要一年负责350亿日元的生意,他们怎么能够做到呢?想想都不可能。我们看一下,7-11成立了一个联盟,叫日本鲜食联合会,就是NDF,是1979年成立的,是因为一次食品质量问题的危机,他把10家米饭厂和面包的厂合在一起成立了这样一个联盟,当时就是为了统一他们的标准,统一他们的采购商。所以呢一路发展,一直到2013年,有80多家米饭面包和配菜生产商进入这个联盟。

 

那这个联盟主要做的事情就是四点。第一个联合采购,让采购成本原材料成本能够进一步降低。

 

第二个就是统一你的生产标准,是这家厂生产的面还是另外一家生产的面,应该口味是一模一样的。第三个就是持续不断地去研发新品,基于消费者未来需求的一个判断。最后一个就是优化工艺,让工艺能够符合产品的一个需求,让产品的品质能够变得更好更稳定,而且整个一个工艺的成本能够更低。

 

那看这张图,其实就是整个这样的一个NDF的一个合作的一个大概的一个结构。也就是说通过商品部将近80人的这样一个团队,通过外部体系860人这样的一些各行各业的原材料厂家料理专家啊,然后共同去打磨消费者需需要的产品和生产工艺。

 

那这里面举一个很有意思小例子,到了2013年,7-11的门店在日本已经突破了1.4万家,竟然在日本这个四国县一家店也没开进去,然后很多记者就问,你们为什么不开啊,你们那么厉害?铃木敏文就说了一句话,因为第三方的配套工厂还没有准备好,还没有建好,所以我们就不开。所以我们可以看出,这个产业链的整个一个联盟是非常坚固的,缺一不可。

 

第三个讲一下它的一个孵化体系,也就是说对加盟商的一个赋能体系。那这里边主要三方面,第一个就叫店铺经营顾问,就我们俗称的门店的督导,或者叫OFC。然后呢每个督导负责对6到8家门店的一个定期的检查和营运一个指导。那他采取了一个非常扁平化、非常高效的一种组织方式,也就是说每周,铃木敏文本人加上各个部门的部长,亲自给这些人开会,每周都要开会,没有什么中间的层面一层层来传达的,因为他怕传达变样。那铃木敏文坚持这件事坚持了几十年,也就是说一线的人群可以直接倾听到最大老板的指示。

 

第二个呢就是营运鼓励。为了鼓励门店24小时营业,晚上不要少开灯或者夏天或者平时你这个冷柜啊,然后这样的一空调啊,你为了节省电费,你开一部分,会产生环境的不好,或者产品的一个品质的不安全,所以7-11愿意承担门店电费的80%。而且出钱推进一批批门店做太阳能的一个节能改造。为了能够支持门店大胆地去进它的鲜食商品,他愿意承担每天扔掉的报时报废损耗的15%。

 

另外呢7-11还在广告宣传上进行大量的投入,把7-11好的产品和整个品牌的价值传递,让更多的消费者时时刻刻地知道,每年的投入高达450亿日元。这些都是为了那些加盟方的经营能够做得更好。

 

所以在这个《零售的本质》里边,当时的商品部长叫镰田靖,他说过这样一句话,“我们的生意最终是让光临门店购物的顾客开心满意,而加盟商的老板呢就是用自己非常严格的目光,不断地认真检视我们制造的商品,敏锐的目光能够洞察一切。”也就是加盟商的老板完全是站在顾客的角度,对你提出超高的一个要求,非常值得我们来思考,我们想想国内的很多加盟店,你当时发展加盟你的想法是什么?你是为了什么?

 

那么还有一个非常重要的呢,就是你要把整个产业链连在一起呢,一定要需要那个强大的信息系统,这就是7-11的核心,7-11的信息系统被放入了哈佛大学的案例库里边,它一代一代的在升级自己的系统,综合店铺系统,累计投资是高达3000亿日元。我们如果说前面假设、实践、验证是那只手的话,背后那个脑就是这个信息系统。那这就是它现在最新一代的第6代信息系统,我们可以看,通过这个信息系统把门店,把第三方的物流中心,把自己的总部,把供应商,把生产厂,所有的内容都高效连接在一起。所以在整个产业链上,大家都可以知道一线的需求变化和前面讲的假设、实践、验证的一个结果如何,在不断完善自己的流程。

 

就像这样一个这么重要的核心能力,竟然这个计算机和这个系统也不是它的,是野村综合研究所的计算机中心,还是第三方的。所以你看,7-11那么轻,但是做的事情其实是很重的。好,铃木敏文认为信息就是生意的面板。

 

三、可迁移的案例启示

 

最后讲一下这个7-11的案例启示。我们看一下,7-11一手打造了8000人去影响到那么大的一个网络的制造配送零售体系,所以它本身它不是一个零售商。那我们再回过来思考一下什么是产业链。前面讲了,上游环节向下游环节输送产品或服务,下游环节向上游环节反馈信息,哎,它有上下游的这样一个关系。但是为什么上下游,应该是下游需要上游,为什么上下游都需要中间的那个7-11呢?因为7-11一开始就是从产业链的角度来发展事业,它已经进化成为那些上下游都不可缺少的那个产业平台。这就是现在的这样一个模式,制造商、品牌商、代理商和消费者,都跟这个产业平台或者7-11,产生大量的联系,双向的一个交流。

 

所以一方面,传统的产业链的上游看起来是为产业平台来提供产品,来满足消费者的需求。但是反过来想,消费者也给这个产业平台来提供对产品使用的一个反馈。然后呢上游呢也是需要这些反馈来改善它的开发产品,或者是它的生产工艺。所以这完全是一个事业共同化的一个概念,大家彼此需求,通过这个产业平台把大家连接在一起。

 

那7-11的产业平台有一个非常著名的六步法,就是前面讲这个六步。你先要实现整个产业链中各个环节的观念、理念、思想的一个共同化,然后呢要设定具体的目标和目的的一个共有化,然后后面再做顾客的共有化,信息的共有化,系统的共有化,最后是成果的共有化。

 

那给我们的启示呢有这样三点。

 

第一个,组织不仅是建立在企业内部,你更可以建立在企业之外,就像7-11的8000人以外的庞大的服务团队一样,这样的组合创新,它的效率和价值是最大的。

 

第二个,我们要考虑一下能力,你想建这样一个产业的平台,它绝对不会一蹴而就的。你预织大网,你先要聚小点来破局,先把这个产业链中那个点的行业里边最应该做好的那个事情把它做好,先做一个单点破局。

 

第三个就是格局,我们可以看到,组合创新这个模型你放在哪儿,你的思维高度也是不一样的。你用企业的角度来做组合创新的拆解和组合,那你就是企业思维,你放在行业那你就是行业思维,如果你放在产业链的角度,你就是一个平台思维,或者我们用我们小时候学的一首古诗来比喻一下,就是欲穷千里目,更上一层楼。

 

好,那只有7-11是这样做的吗?显然不是,有大量的同行正在做类似的模式,比方说海底捞,从做好一家火锅店开始,织线培养自己的服务能力,然后最终形成了一个强大的网络,颐海国际是供火锅底料的,蜀海是做整个供应链的,微海是做餐饮企业的第三方咨询服务的。

 

我们再看看日本增田宗昭的茑屋书店,最开始从书店和CD店开始,拥有了强大的设计能力,然后结了一个网,通过日本最大的第三方支付卡T-card,自己的强大的设计能力输出到各种机构,包括图书馆,然后做了T-site这种大店,打造一个生活方式的空间,把更多生活方式相关的品类集中在这个空间,为目标消费者提供服务。

 

我们看看优衣库对吧,从这个低价的服装店开始,完全是从国内中国进那些低价的产品卖给卖给消费者,然后持续不断地培养自己的销售能力,最终现在形成了拥有强大的原材料优势和研发能力,并且有大型店铺的一个销售网络。

 

那很多企业或者学员会考虑这样一个问题,那我能力这么薄弱,哪怕通过我这样持续不断地积累,我认为我也做不了平台。那这些小企业该怎么办呢?难道我就一点机会都没有了吗?这个看起来恒定的10倍速跟我就没有关系了吗?看这张图,秒懂。你如果是那个猪八戒,你只要把孙悟空找到就好了。然后和整个产业链中唐僧、沙和尚,组成这样的一个稳固的一个团体,一起前进,你一定也能够快速发展。

 

我小结一下,今天讲的内容是在做组合创新的时候,我们希望能够找到外部的那个10倍速变化,那最好最持久的外部10位速变化,就是一直用别人的钱和资源来帮你做事,让你投入更少,产出更多。

 

第二个是我们怎么做好组合创新的价值链法呢?我们给大家了三步法,首先先做好聚点,创造你的纵深价值;其次,你来织产业链的线,做好你的能力沉淀;最后你结网,来打造一个协同效应。

 

最后是草莓时刻。大家思考一下,对于你公司的业务,你如果现在能够上升到产业链的思维,你能看到什么样的大机会?你现在该怎么做?好,谢谢。

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7-Eleven的组合创新

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