这是我听过的最详细的产品方法论

作者: 张叫兽 分类: 最新项目,混沌大学好课推荐 发布时间: 2020-07-17 21:12

江湖似乎有一种传说:人人都是产品经理。用户需求谁不懂呢,谁又不是用户呢?
然而,且听以下三个问题,你的答案是什么?
一、做产品,第一步想的是产品还是机会?
二、产品的定义是“好”还是“适合”?
三、你的产品有护城河吗?今年赚的钱,明年还会有吗?
对以上三个问题的回答,定义了你是什么级别的产品经理。
高阶的产品经理可以成长为业务负责人与CEO。马化腾、周鸿祎说自己是产品经理,并不是自谦。
没有高阶产品思维的人,也难以在职场上进阶。职场进阶,本质上是对这些问题思考深度的不断提升。
即将结束的五月产品模块,混沌大学研习社为你准备了五个操盘手亲授的产品好案例,以及产品方法论五讲。这套产品方法论是混沌创新领教、前京东O2O副总裁任鑫老师的多年总结,回答产品思维中最核心的3个重要问题:
一、没有机会,产品无法起飞。你的产品是否在机会的风口上?
1. 如何结合大趋势,看大看远?
2. 如何穿上用户的鞋子,看深看透?
二、“好”产品不如“适合”的产品。你的产品与市场需求有多匹配?
1. 如何判断产品与市场需求的匹配程度?
2. 如何动用成本与渠道两大杠杆撬动市场?
三、有非对称性,能“欺负”竞争对手的才叫护城河。你的产品有独特的竞争优势吗?
1. 哪些维度可以建立护城河?
2. 小公司能建立护城河吗?
3. 产品如何建立精神属性的护城河?
以下为任鑫老师《产品方法论5讲》部分精选。01 识别机会,找到需求与供给之间的鸿沟任何时候做产品,我们第一步想的都不是产品,而是机会。什么叫机会?就是说用户的需求和市场上已有的产品、提供的服务中间有一个空档,这个空档是机会。空档怎么来?一个就是时代变化了,经济变化、社会变化,然后人的心理都发生了变化,导致需求发生变化,而原来的供给没有供应上,产生了一个空隙存在,这是时代创造的机会。要看到这个机会,要求我们要看的比人家要大、比人家要远。

另外一个看到机会的方法,就是用户需求和他们拿到的产品看上去是匹配的,但是因为我们可以看得比人家透、比人家深,把这个用户想要完成的这个任务看得更明白,发现其实用户要的其实不止是他们已经拿到的产品和服务,这中间有一个空档。这个空档也是我们创新的机会。 

看大看远,抓住时代变化带来的机会首先我们来看时代变化带来的机会。第一,从经济上来讲,当下的新冠疫情使得无数线下需求转到线上,但是这一批线下的商家还没有准备好,所以他们现在出现了一大批要做线上化转型的需求。未来一段时间,如果疫情继续蔓延和反全球化继续下去,大家对经济会有一个自己的判断,就是经济可能出现负增长、零增长或者小增长。在这样的情况下,哪一些需求会被创造出来?哪一些需求会消亡?哪一些行业、哪一些打法它会是在上行的电梯上面、会有更多的机会?哪一些行业它会是在下行的电梯下面、会有更少的机会?这是我们首先要考虑的事情。比如,如果我们对经济判断比较偏保守的话,你会做一个高性价比的品牌,还是做一个高端大气上档次的品牌?这两种选择,哪一种在未来的经济环境下会得到较多的机会?如果我还是决定我要做一个高端奢华的品牌,一种选择是去做一些小客单价的东西,比如说做口红,一支口红卖400块钱;另外一种做高端奢华的包,做晚礼服。哪一种会受益于这个经济状况?还有销售渠道,一种是有点像微商,把社会上的人员都可以用起来帮我卖东西;另外一种销售渠道就是非常正规的开店、经销商的模式。如果我们对经济的判断偏保守的话,哪一种销售的形态会能够最充分的用到资源,更蓬勃地发展起来?还有库存。一种商家是帮品牌倾销库存的,另外一种是帮他卖他的当季最好的货的。哪一种渠道会在这个经济往下走的时候拿到更好的条件,卖出去更多货?第二,从社会的角度来讲变化。生育率降低、老年化社会到来带来四个类型市场:婴幼儿市场、银发市场、偶像经济市场和宠物经济市场。你会选择在时代和社会的浪潮上,还是逆它而行?不管你在浪潮上,还是逆它而行,都是有机会的,但是第一步是我们先看到这个大趋势。

第三,就是人的改变。每一代人的消费观念、世界观、文化观都完全的不一样。用户更新换代了,但是产品未必跟上了这个变化,这时候又给了我们一段空档。从生活形态来看,年轻一代更多从形成家庭、与家人同住变成了选择单身、与朋友合住;从消费习惯来看,年轻一代也更接受为虚拟服务付费。这种变化也为我们的产品创新提供了机会。 

看深看透,把握用户任务带来的创新空间用户任务这个概念来自于克里斯坦森教授的一本书,叫做Competing with luck《与运气竞争》。我们总是在说颠覆式创新,然后就会有创新者的窘境,会有很多非连续性的事情会发生,怎么跨越非连续性?解决方案就是我们一定要走到用户那头去,去理解用户,因为用户那头是一个连续的事情在发生。克里斯坦森教授提出了理解用户的一个框架, JTBD,jobs to be done。我们不要去思考用户需要这个产品的什么功能,我们需要理解的是用户自身需要完成的任务是什么。怎么样才能帮他更好完成任务?这里面创新的空间就非常大。用户任务这个工具还有一个很大的好处是帮助公司内部更好的来评估需求,以及给需求做排期。我们以地图为例来拆解“用户任务”的几个层次。第一层用户任务是找路;往深想一层,用户要的是到达目的地,找路只是一个过程、一个成本、一个手段;再往深想一层,其实用户也不是为了到目的地,而是为了在某个地方做某件事,比如吃火锅;再往深想一层,其实用户也不是为了做那件事,而是为了取得做那件事的成果,比如,不是为了吃火锅,而是为了得到吃火锅的爽感。我们怎么用“用户任务”的概念来做产品创新?有一个框架叫做任务、期待、限制条件。任务指的是用户要完成什么样的事情,包含功能型任务(比如课外辅导中的“提分班”)、情感型任务(比如女人的包、男人的车)和两者结合型任务。(去云海肴吃最火爆的汽锅鸡,这里可以参考研习社课程《云海肴:线下连锁企业如何增长破局》)。期待指的是用户在这个事情当中会有什么样的衡量指标,有点像KPI。比如,男性对于剃须刀的期待就不仅仅是把胡子刮干净,还会希望尽可能减少刮伤、使用的过程比较舒适等。更深度地理解了任务,我们才能够打开创新空间;更深度的理解了用户会从哪些角度来衡量这件事情,我们才能找到用户在意的效用是什么,哪些效用上我们做的不够可以补,哪些效用我们可以跟竞争对手差异化,这样我们才能找到产品具体的创新点。如果这两块都已经挖尽的话,还有一个创新空间——我们找找用户完成这个任务当中他的限制条件是什么,有什么样的障碍,我们可以帮助他克服或者适应。比如,如果要给外卖小哥做应用,就需要考虑他的使用场景,提醒外卖订单一定音量要足够大等。  02打造产品,“好”产品不如“适合”的产品

在做产品的时候,会有一个词来形容这这件事情叫PMF,Product Market Fit,产品与市场的契合。本质上讲就是如何打造出适合的产品。这里边关键词是“适合”,什么是适合?为什么不是“好”?因为“好”这个东西,当我们没有目标用户,也没有具体的商业目标的时候,什么叫做好,是不知道的。但是是否“适合”还是有衡量的办法。 

三个因素,教你判断产品是否适配市场有三个判断产品是否适合市场的途径:首先,考虑商业目标,我们究竟是要开一家极致的店还是1000家标准店?这就是寿司之神小野二郎做的寿司和麦当劳的汉堡包之间的区别。其次,考虑目标用户,而不是我自己,会如何看待这件产品。你也许不会买499块钱的电视机,那不是一个适合你的产品。但是对于它的目标用户来说,它便宜,而且基本功能也还可以,那它就是一个合适的产品。

第三,考虑市场阶段。如果是市场早期,让用户觉得新奇酷炫、产品懂得他的“痛”就是适合的产品;如果是中期,适合的产品应该是让用户觉得更便宜、更好用;到了市场后期,让用户觉得心理上更安全、更健康是合适的产品;到了市场饱和阶段,能够打动那些已经没有其他选择的用户就是适合的产品。 

四个角度,帮你学会“产品适配市场(PMF)”首先,看创业者与市场是否匹配,即我是否适合做这个事情?跟别人相比,我是否有足够的兴趣、资源、独特的优势来做这件事?其次,看产品与市场是否匹配。这就要求创业者要用极低成本,快速试错。这里面具体的方法包括:用内容取代产品、用服务取代功能、用组装取代制造以及把产品做小一点。(这里可以参考研习社课程,《如何用“精益”的方法让企业少走弯路》)然后,看成本与市场是否匹配。用户使用一件产品的成本包括两个:价格成本和迁移成本。相应的,我们看成本与市场是否匹配就有两个方向:压低价格成本或者减少迁移成本。后者的案例包括云储存服务商用“一键迁移”的功能帮助用户从旧的应用转移到新的应用;油漆厂商为用户提供一个“周末游”的时间帮你搞定家里重新刷漆的工作等。最后,看产品与销售渠道是否匹配。这里有三种方法:把产品做成竞品的十倍好,能做到自传播,迁移成本也很低,比如ninebot;放大合适的传统渠道,比如分销商;放大合适的新兴渠道,包括微信公号、自媒体、视频平台等。03 构建壁垒竞争优势就是非对称,我可以欺负你,这才叫竞争优势。

不管在大公司、小公司,壁垒的概念、核心优势的概念是我们每个人都必须要有的。壁垒就是竞争对手难以复制的可持续的竞争优势。竞争优势就是非对称,我可以欺负你,这才叫竞争优势。 

三种壁垒,“护城河”原来长这样具体有哪些种类的壁垒?第一类是有稀缺资源,比如说牌照、专利,某种稀缺资源有产权、核心商圈一栋楼而做生意必须要用这栋楼等。这是资源的壁垒。第二个壁垒是网络效应,就是网络里面你服务的用户每多一个,所有的其他的用户都有更多收益的时候,这个就叫做显性的网络效应,比如淘宝就是用的人越多,使用它的人就越受益;还有一种隐性的网络效应,用的人越多,产品和服务质量越高。比如抖音和百度,用户每多使用一次,都会帮助这两家公司了解某个内容、搜索结果的质量高低,从而在下一次的推荐中做得更好。第三种壁垒是最传统的一种壁垒,就是规模效应。因为我们规模更大,所以成本更低。比如说摊销成本更薄。这里面需要跟大家澄清的一点,不是规模越大,就必然导致成本越低,这是需要设计的。

为什么一定要有壁垒?因为当我们陷入到一个纯粹自由竞争的时候,我们就会陷入到两个很艰难的处境,第一其实很难赢;第二,赢了也没有用。在公开完全竞争市场上不管输赢,最后都是没有利润,输了立场,赢了的人也没有利润。因为所有的潜在竞争对手会把你的利润一直压低到其他人不愿意做为止。 

守住最小的细分市场,小公司也能有“护城河”山中无老虎,猴子也会称大王。如果我们发现我们称不了大王,说明我们选了一个过大的山头,我们应该跑到一个小山头,把这个小山头占据,这个小山头就是我们壁垒。比如说开小卖铺。你占据唯一的一个底商,别人就进不来,这就是稀缺资源。做小生意,也有小生意要抢的稀缺资源,那你就垄断这个资源,这也是一个壁垒。除了稀缺资源之外,第二个壁垒是网络效应。小公司也能做。Facebook就是一个一个学校开始推的,开始推的时候只是某一个校园里面的交流应用。这时候一定要注重的是区域网络密度,而不是全局网络密度。现在有很多人在做这样的生意,出现了本地的创业公司把美团的那些业务做了,收一定的佣金。

最后一个壁垒,规模效应。还是同样的方法,做小一点就可以了。生鲜传奇之所以能做成就是因为选了一个细分市场:先是在地理位置上细分到了一个不太被传统的创业者关注的城市,合肥;然后他关注的品类叫做菜市场,是生鲜产业。所以横切一刀、竖切一刀之后,虽然还是一家创业公司,但是其实他在合肥很多生鲜品类上已经实现了局域的垄断。所以,先把自己的战场缩小,然后把自己的优势兵力打进去,还是可以实现区域垄断的规模效应的。 

产品的文化属性,是更高级的“护城河”产品有没有可能跟人一样,来建立心与心的关系,而不是“你有病,我有更好的药的关系”?是不是可以通过产品满足文化需求来做出创新?耐克崛起,因为它打造的故事迎合了当时人们对于美国梦的信念,另外一个美国运动品牌安德玛也是如此。如果我们能在产品里打上文化标签,去击中时代精神和人们内心的需求,让人们产生共鸣感,就会构建起品牌的吸引力;国潮的兴起,背后是年轻一代对于国货国风的追捧。它的成功告诉创业者,我们可以找到让自己觉得骄傲和自豪的东西,并把它们产品化、品牌化,加大投资,形成良性循环;星巴克的成功,是因为它抽取了具有更高文化势能的意大利文化中的某些元素,让消费者能够以一种更为简单的方式消费这种文化,与之产生链接。内容产品容易天然具有文化属性。《创造101》之所以能成功,是因为,它一方面把小众文化拆解成正能量元素,比如“逆风翻盘,向阳而生”,让大众可以接受;另一方面,它也链接了更广泛的社会情绪与文化议题,比如“重新定义女性的美”。地产产品也可以做出文化属性。比如,阿那亚这个项目就一反平常地产项目常见的“富贵逼人”的风格,而是做出了一种“有品质的质朴,有节制的丰盛”,让用户在这个社区里回归自己、家庭以及人与人之间的连接。这个点就是一批新贵阶层,尤其是知识分子崛起的,所需要的文化产品。那我们怎么样思考才能够打造产品的文化属性?第一种方法,建议大家看一下自己的用户群体当中有什么亚文化属性。比如说我们卖防晒霜,然后很多用户玩滑板。那这个可能是亚文化的小圈子,这个小圈子里面有没有背后所代表的精神?这种精神是不是你认可的?它在这个圈之外有没有大众市场?如果我们能够在大众市场找到这个精神的需求的话,能不能把这个亚文化圈子的文化属性符号化,简化,再把它软化?因为只有这样才能把它做成精准化的故事,推向大众市场,跟大众市场产生更深层次的文化关联。第二种方法,我们的产品要跟用户建立深层的关系。我们一定要谈心,才能交朋友。怎么来谈心呢?就是要交流我捍卫什么,我憎恶什么,我是一个怎样的人,我怎样定义我自己,我怎么样看待未来,我怎么样理解未来。我们应该教会我们的产品去跟世界谈心,去真正了解用户、了解这个世界,才能更好地构建出产品的文化属性,也就是产品精神层面的“护城河”。

 总结:关于如何做好产品,几乎每一家公司都会有自己独特的方法论,但大都在“产品经理”视角里停滞不前。但好的产品,本质上来源于公司高层对于社会趋势、市场方向、用户需求的前瞻、精准把握。这种把握,与其说是一种技术能力,不如说是一种站在高处的产品思维。任鑫老师的产品方法论便是要教会学员站在CEO的角度来看产品的诞生和演化,帮助你进化成真正的产品高手。

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