伏磊:任天堂中国前资深副总裁,在混沌大学关于百年任天堂经营战略的分享,内附笔记和完整视频

作者: 张叫兽 分类: 混沌大学好课推荐 发布时间: 2020-02-13 18:36

任天堂这个企业可谓是一个百年老店了,学过混沌的同学应该都知道,百年老店的概率只有4%,那么任天堂已经是一个130多年的企业了今天就来听伏磊老师讲讲任天堂的故事。

每当任天堂的产品发布时,你根本无法认为这是一个已经130岁的老企业:

1983年到2018年初,它卖出了超过45亿份软件;2019年,它是福布斯全球数字经济100强。

成功的背后自然是险象环生,死里逃生——韦斯特在《规模》中说,一家公司如果要活100年的概率是0.00045%(统计数据说,中国创业公司的平均寿命不到三年)。

只有5000多员工的任天堂,如何百年长青?

战略:

从纸牌作坊到情人旅馆再到游戏巨头

什么变,什么不变?

今天的任天堂是一家游戏公司,但70年前,它有一条完全不一样的第一曲线。

1949年,年轻的富二代山内溥从爷爷手里接下家族作坊,主营业务是纸牌。很快,他去美国考察市场时发现,世界纸牌市场的规模其实并不大,而任天堂在日本已经成为第一名,这也意味着它的天花板快到了。

1.  开启第二曲线:从情人旅馆到出租车的独立尝试

为了突破天花板,山内溥在公司招来大量工程师和美术师,亲自带着独立小团队开始了新业务尝试,比如玩具、方便面、出租车、情人旅馆……

做玩具和开情人旅馆,和一家纸牌公司有什么关系?山内溥的解释是,这些业务都在做同一件事——让人们欢笑,背后的逻辑一样,这也是任天堂百年不变的使命。

1969年,在京都郊区的一个仓库里,任天堂的游戏部门成立了。山内溥只给招来的年轻人设立了一个目标——把钱花掉,做出有趣的东西。

这批年轻人于是尝试了各种各样的东西。我在任天堂时的顶头上司竹田玄洋,就作出了能放在游戏厅里的大型街机,里面有一个角色叫大金刚,成为爆款;另外一个年轻人发明了超级玛丽这个角色,也广受欢迎。

逐渐地,游戏业务开始能自负盈亏了。

2.  击破阈值:成为游戏行业巨头

在诸多分形业务中确定好要长期发展的方向后,应该如何击破破局点?我们用单一要素的思维模型来拆解。这分为两步:在内部进行组合要素拆解;在外部找到十倍速变好的要素。

① 场景拆解

作为一个成年人,他一天的空间分为公司,家和外出三个场景。这三个场景中,公司显然是没法玩游戏的,外出场景中,市场上已经有了一批游戏厅。但是在家这个场景里,当时居然没有人供应游戏。

针对这个新发现的市场,任天堂认为,可以推出家用游戏机。

②外部十倍速变化要素

80年代初,日本,美国这些发达国家经济快速增长,科技上出现了大规模集成电路,可以把原来很大的电子产品变得非常的小,这就是在科技上十倍速变好的变量。

所以,相对于原来的大型商用游戏机市场,任天堂找到了“便宜、好玩”这个单一要素,推出了家用游戏机。第一代家用游戏机上市后,立刻成了行业主流,公司也顺利从纸牌作坊跨越非连续性,成为了一家游戏公司。

3.  环境变了,战略要变吗?

企业最经常碰到,我也经常被问到的一个问题是,当外部环境变化时,企业战略到底要不要变? 作为一个历史长达130年的公司,任天堂同样面临这个问题。

战略杠杆有四大要素

① 战略支点往往是企业的价值主张或者使命,要稳。

② 真北目标,一定是跟战略支点相对应的一个单一KPI,这个目标要设定准。

③ 战略引擎,往往是由公司最初的核心能力演化而来,发力要狠,舍九取一。

④ 战略杠杆是企业的外部要素,往往是整个外部红利、行业风口,要有十倍速的变化,要顺。

在这四个要素中,外部环境几乎年年都在变,所以战略杠杆也必须跟着变,不然它就不能适应;战略引擎也是经常会产生变化的。但是,战略支点和指北目标相对不会变。

2001年,任天堂的外部就出现了又一个十倍好的要素,轨道交通兴起了,人们的出行时间变得很长;同时,也有一个十倍速变坏的要素——原有的家用机市场开始饱和了。

于是,它的战略引擎应对外部的变化,由原来的便宜、好玩改成了耐玩、好玩。当时,任天堂的对手们都选了最好、最高级的屏幕,所以耗电很厉害,只有任天堂的游戏机屏幕效果不好,但非常省电,可以用8到10个小时,适合人们带出门,坐车时玩。

凭借这一次战略修改,任天堂推出了便携游戏机,持续10多年垄断了市场,带来高额利润。

竞争:

内交外困如何突围?

垄断带来高额利润,也带来了更多竞争对手。很快,场外有两个比任天堂大得多的企业——索尼和微软杀进游戏行业,打败了任天堂自认为技术最好的一代游戏机,任天堂打了历史上第一个败仗。

江山还能守多久?它直面这个问题。不光如此,外部遇到生死存亡挑战时,掌门人山内溥也已经75岁了,接班人选应该怎么选?

任天堂本来是一家家族企业,但山内溥知道环境之恶劣,挑战之艰巨,所以,他没有把这家公司交给自己的儿子、女婿、打天下的高级副总裁们,因为他认为这些人只经历过成功。所以他选了一个真正打过翻身仗的人——一个刚进公司不久的年轻人岩田聪,担任CEO。

新官上任,是如何梳理任天堂的困境的?

1.  任天堂的真实困境到底是什么?

游戏跟电影本质上是一回事,都是占据人时间的一种产品。这一类产品有一个特点,必须兼具艺术性和技术型。那么,如果要做极致,到底应该选技术还是选艺术?

从1983年到2004年,任天堂的战略一直走技术制胜路线,直到它碰到技术真正的大佬——索尼有5万技术工程师,微软有1万,任天堂整体员工数也只有5000多人,所以要打技术派走不通。

①外部趋势

内部不行看外部。任天堂能否在外部放大尺度,找到一个新的十倍速变化要素?

这是日本的人口结构图,有两大趋势:人口出生率下降了,所以它人口数下降了;第二,人口出现老龄化。

因为游戏人口大部分是年轻人口,将来的这部分人群会越来越少;所以,即便任天堂玩技术能打败索尼和微软,未来50年能拿到的市场也不过是今天的1/3——这个行业出现了巨大的问题。

缩小尺度来看,任天堂的游戏玩家特点是年龄小,年龄小的人空余时间多。不过,那不代表比他们年龄大的人就没有时间,只不过成年人的时间非常碎片化,往往小于一小时。

于是,任天堂在这里找到了一个机会:核心玩家对游戏的要求是画质要好,玩游戏最好三天三夜,这是小孩子的心理。但对于成年人,游戏是消磨时间,要好玩、上手快、及时满足。

其实,游戏好玩背后的逻辑是游戏设计能力,是艺术。任天堂的特点是,一半以上员工都是艺术家,但是索尼和微软都是理工直男工程师的天下。把战场打到这里,任天堂成功实现错位竞争,找到了出路。

山内溥描述任天堂哲学说,游戏好玩,客户就有笑容;客户有笑容,员工有成就感,产品就会热卖,代理商就会满意;卖得好,投资者满意。整个循环会让每个员工都会把顾客的快乐当作自己的快乐。

也就是说,比贝索斯更早,任天堂就提出了事实上的增长飞轮。而这个增长飞轮引擎的起点,就是游戏好玩。

到2007年,任天堂的业绩翻倍提升,岩田聪和乔布斯两人都入选了全球最佳CEO。

2.  面对降维打击,如何迎战?

2007年,乔布斯推出了苹果手机。按理说,苹果手机跟游戏机井水不犯河水。但是任天堂的数据显示,自从苹果手机昂扬向上以后,任天堂的便携游戏机就每况愈下——由于手机游戏的普及,任天堂遭遇了降维打击。所谓降维打击,就是消灭你的,与你何干?

但是,它也在市场上找到了一个十倍好的因素——原来的家用电器都是一家人共同用的,但自从PC机出来以后,家用电器开始变得个人化。既然家用电器可以个人化,何不出一个产品,既可以家用,也可以便携使用?这就是Switch游戏机的由来。

Switch这台产品主打一个口号:比我小的手机没我画面好;比我画面好的游戏机没我便携——这是一次典型的错位竞争。

2017年,《时代周刊》做了一次全球十大产品发明的排行榜,任天堂有两款产品进入前十,排名第一的就是这台Switch。

底层逻辑:
为什么人才和创意双双大爆炸?

为什么任天堂每次遇到挑战,都那么笃定?

1.  组织结构,松散但自由

大部分的游戏公司,软件、硬件部门是拆开来的。但任天堂从建立一开始,软硬件部门就是打统仗,而且跟运营、销售也放在一起的。它一开始就成立了三个独立的机构,可以独立完成游戏的开发和上市,相互之间有竞争关系。

所以任天堂的内部机构是项目独立决策,人事、财务自主,外部则开放第二方、第三方游戏制作公司。整体上,内外部形成了一个开放系统。

开放系统最大的好处叫反熵增。什么叫熵增?当这个公司管理的整整齐齐,随着实践的推移,它会变得混乱,最后就到了极限点。有了开放系统的好处是:

①人才大爆炸。任天堂招人很方便,战略决策层的人才都不限于第一方,它连续两任新CEO都是来自于它的第二方公司,包括岩田聪。

②游戏创意大爆炸。全球游戏销量的前十位,它占了六个,因为周围有一圈小公司跟它一起在共同开发。

世界上公司大概分两类,一类叫机械结构类的公司,等级森严,强调强控制;另外一类公司叫耗散结构型,用使命驱动员工,但是没有太强的管理体系。机械结构的公司在商业世界占主流,它基于的假设是,人没有精益管理,是不会努力工作的。

我们来看,组织的本质是什么?是人们为了实现一定的目标,相互协作结成的团体。

所以回过头来看任天堂的组织的特点,首先它在组织的表层,那些执行体系流程制度,简直一塌糊涂。当年我在任天堂的时候就很看不起,因为没有国际化的流程,我问他们要,对方说中国有自己的国情,你们自己定。

但是,它的企业文化是基于人性的,它的使命是让人们欢笑。所以它要的人也是基于人性的,招人看三点:

①有极强的自驱力;

②有极强的好奇心;

③不从众,你要敢山寨一个东西,在任天堂是会被鄙视的。

《任天堂哲学》这本书里提到,任天堂跟大部分的日本公司不一样。大部分日本公司都规矩森严,但是任天堂连社训都没有,也没有什么开发计划书。想要开发产品,你只要去领钱就可以。

任天堂的工资很多时候并不高,但是美国公司经常来挖研发人员,哪怕出10倍工资也挖不到。因为许多研发人员说,自己在任天堂有权动用大量的研发经费,跑到美国去就没这个机会。

2.  勇于颠覆自己

任天堂的组织结构是独立的小机构,从来不做me too的山寨产品,在内部形成了自我竞争,甚至敢于自己破坏自己。

拉里·唐斯是在《大爆炸式的创新》里专门提到任天堂的案例说,传统的产品从成型到成熟都是一个比较平坦的曲线。但是,任天堂的特点是产品起来很快,但下降的也很快。而且,每次下降都是因为自己的新产品胜过了老产品。所以,它历史上的多次创新,都是组织内部的竞争优于外部的竞争。

这印证了那句话:只有不断攻击自己,才能成为不死鸟。

未来:
时光机原理

这个案例给我们什么启发?

软银的创始人孙正义曾经有一个理论,叫时光机理论:将先发国家行业和市场上得到的经验,应用到后发国家市场去,就像开了挂一样,能作出精准的判断。

中国和日本这两个国家,它们有什么同构性?

① 人口结构模型,今天的中国人口结构跟17年前的日本是一样的:

所以,17年前日本发生的人口问题,在中国未来的17年里也会陆续发生。

②再来看经济周期,从经济腾飞到平缓的这个区域,中国和日本相差30年。

③文化周期呢?相差40年。日本在60年代和70年代分别举办了奥运和世博,中国是在2008年和2010年分别举办了奥运会、世博。

全世界的规律是,当一个国家连续举办奥运、世博之后,民族的自豪感会大大的上升,自主品牌会得到很好的发展。所以,日本的那些知名品牌,比如SEVEN-ELEVEN,无印良品,优衣库这些品牌,全部是在70年代到80年代那个周期出来的。中国也有类似的情况。

总结来说,刚才我们提到的任天堂经历的很多外部变化,以及它的应对方法,都可以当下中国从业者的参考。

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